傳統產業該怎麼乘數位浪潮之勢、優化公司體質呢？瑞助營造做了出色的示範。董事長張正岳自2005年接手瑞助後，訂下三年一主題的目標，分階段帶領公司邁入數位轉型，恰好貼合DDP所提倡的循序漸進模型。一起來看看傳統營造業究竟怎麼走向數位改革之路！
《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利：大家好，我是楊瑪利，歡迎來到《哈佛商業評論》的CEO導讀時間。今天我們特別邀請到兩位貴賓，參與我們《哈佛商業評論》6月號的封面故事：逆向數位工程、數位轉型，用非破壞的方式來進行破壞式創新。
那麼大家都覺得我們《哈佛商業評論》內容是從英文翻譯過來的，所以太高調了、太國際化了，就是不夠接地氣。所以從5月號開始，我們做了一個實驗，就是在每一個封面故事都會邀請一個台灣的企業家，他是在這一個領域做得非常傑出的，來做我們的現身說法，怎麼樣把《哈佛商業評論》裡面，用本地的觀點來詮釋並且分享他的作為，就是這一家企業的成功方法。第二個，我們會邀請《哈佛商業評論》的導師，我們也推了很多學者、專家擔任我們的導師，來導讀《哈佛商業評論》的精采內容，那我們搭配一個導師、一個企業家來做分享。
今天我們歡迎我們的企業家，就是瑞助營造的董事長，張正岳張董事長，張董事長好。
瑞助營造董事長 張正岳：主持人好，所長好，各位觀眾大家早。
《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利：第二個是我們的資策會，對台灣產業發展非常了解的產業情報所的所長，詹文男詹所長。
資策會產業情報研究所所長 詹文男：主持人好，董事長好，各位觀眾大家好。
《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利：那我們今天要談的、要跟兩位貴賓請教的是6月號的封面故事：逆向數位轉型，就是DDP（Discovery-Driven Planning），用發現驅動數位轉型、循序漸進的數位轉型。
那麼這個論點是在提說、主要的重點是講說很多傳統的公司，所謂傳統的公司不一定是指它是傳統產業，而是已經在市面上立基、有一點歷史的公司。它可能原來的行業，或是原來的核心專長，都跟數位沾不到邊。所以聽到要數位轉型，所有人都會受到驚嚇，就覺得說我也不懂、我也不會做，那我到底應該馬上撥一大群人力、馬上找一大群團隊、撥一大筆經費，然後大刀闊斧的數位轉型嗎？比如說，你如果撥個10億、100億，對很多公司都是很大的負擔。
其實這一篇文章在講說，你不用這麼緊張、你也不用這麼害怕，不需要這樣。你可以循序漸進，因為傳統公司有很多的優勢。比如說，它有既定的市場、它有既定的消費群、它有品牌，它已經累積了長期的品牌跟信任。這些優勢都不是新創公司所擁有的。所以我們就針對這個DDP，就是循序漸進，或者是發現驅動型的數位創新，來請教兩位貴賓。
那我首先請我們的業界代表，張董事長，來分享瑞助營造，應該是在你的任內、從2005年開始就推動數位轉型。那麼可以分享說，你覺得《哈佛商業評論》這個論點，是不是符合你們公司推動數位轉型的精神？然後你對這個論點所提供的一些重點，你有什麼體會跟理解？可以幫我們演繹一下，請。
瑞助營造董事長 張正岳：謝謝主持人。今天非常高興受邀來分享我們建築業，我認為傳產中的傳產，跟大家分享我們數位轉型的一些模式。
我覺得這一篇，DDP這個主題非常的好。這一次在6月份的《哈佛商業評論》裡面，這個主題剛好也剛好符合疫情時代跟後疫情時代，還有全台灣在數位轉型這一塊，非常好的議題。
在瑞助營造，我05年回來接這個公司的時候，我發現營建業確實該做一些變革。從這幾篇當中，我覺得變革是非常的重要，因為它涉及到一個企業的命脈。各位都知道，「天下武功，唯快不破」。企業如果沒有做轉型跟創新，其實很難受到時代的考驗、很容易就被淘汰掉了。讀這本書以後，我覺得要成功與否，在於領導者的決心。
為什麼很多變革會失敗？就是說，領導者都只是傳令下去、吩咐下去、授權下去。可是，我覺得經營者或領導者，他的決心非常重要。比如說，有時候要事必躬親、要去了解，並不是說看最後、看結果論而已。我在這個公司將近三十年，從基層這樣做起來。我非常了解營建業裡面基層的製程。所以我覺得領導者要事必躬親，去了解基層的竅門跟領導，才非常重要。
我覺得第一部分要從大願景來講，要先訂出一個公司的大願景，才花一個十年的黃金願景。像瑞助營造，我就訂出兩個黃金十年的願景：第一個十年要「打造優質計畫的實踐家」，從05年走到14年；第二個黃金十年就是「打造精緻建築的領航者」，從15年到2024年。從願景方面，再找出我們的使命，使命出來再分我們每個訂出的一個三年。我們從「品質提升年」開始，從05年到07年。每個從第一個「品質提升年」，到第二個「成本控制年」，第三個就是「熱情服務年」，第四個「卓越創新年」，第五個「當責執行年」，第六個「效益提升年」。
所以每一個策略都有我們整個公司的變革。當然，我們要先了解公司的現有的資源、盤點資源是什麼。資源盤點出來以後，要跟員工、主管做溝通。確實，變革很不容易成功，但是很容易失敗。為什麼？因為員工跟主管很怕失去安全感、怕被取代。所以你當一個主管、一個領導者，你要不斷去溝通、溝通再溝通，去跟他了解公司變革的一些原因跟理由。你不變，就等著被淘汰掉。所以我們瑞助營造，經過我自己也都訂出一些策略目標：從「平衡計分卡」，到「策略地圖」，到「目標管理卡」，我不斷跟員工溝通再溝通，訂出一個領導者的決心。決心有多高，你的成績就有多高。所以，我們很多主管當然也有很多的抗性、很多的衝突。
《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利：漸進式的發現驅動型的數位轉型，你有什麼體會？
資策會產業情報研究所所長 詹文男：是，我覺得這篇文章其實是來得正是時候。為什麼我這樣講？因為剛剛主持人提到，很多人很怕，但是他們也無能為力、也不知道。但是數位科技一直來，他也一直覺得說，到底我現在應該怎麼辦才好？正在徬徨猶豫的時候，HBR給你這一篇文章、告訴你說，你不要太焦慮，然後循序漸進是可以進行的。
但是在談這件事情的時候，我覺得我們應該把數位轉型的觀念做一個釐清，因為大家對於數位轉型這一個term，其實有一些confuse。也就是，很多人就說，我business做得好好的，我為什麼要做數位轉型，對不對？比如說，我做麵包，那我要做什麼轉型呢？難道我要去開麵包廠嗎？等等的。
那很重要的一件事情是，其實數位轉型是有一個階段性的，什麼意思呢？就是我們知道台灣其實還有很多的企業，在數位科技應用上面是還沒有運用的，這時候它最需要的是做數位化。比如說，我們中南部很多的這些廠商，電腦化都還沒開始做，它做數位轉型根本是緣木求魚。那下一個階段就是說，我現在有數位化了，那麼我如何數位優化？優化的意思是，比如說剛剛董事長有提到，說他如何利用IT來做品質提升、做進度管理、做客服、甚至做安全。這就是數位優化，也就是說在我原有的數位工具上面，怎麼樣去研發對我公司的營運卓越最好的工具，那這個就是數位優化。
再來一個就是轉型。轉型就是說，我現有的business已經到達一個瓶頸了，或者是在競爭的過程當中，已經是一個紅海了，我要去找藍海。在這個過程當中，我就要思考轉型。那數位可以協助我做這樣子的轉型嗎？這個就是不同的階段，你應該要做不同的事情。所以剛剛董事長提到了，他其實是在說，如何利用數位IT來協助他做營運卓越。好，那我們可以看到了，怎麼樣品質提升，甚至是視覺化的做進度管理，然後用IT來做客服，甚至員工的安全。由於工地，這個安全是非常重要的。
所以，回過頭來再看這篇文章的時候，對我們產業最大的意義應該是說，過去呢，尤其是一些比較實體的公司，對於我們叫作born digital，就是所謂原生性的數位公司，他們有一點羨慕、害怕。但是看了這篇文章之後，他可以理解說，他可以先沉澱下來，然後我們應該怎麼樣來思考說，以我的資源、以我的經驗、以我的能力跟人員的這樣子的一個capability，我應該怎麼樣來重新思考我的數位轉型的目標。然後透過我的資源的投入、循序漸進來做，那也會得到一些好的結果。
《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利：所長講得非常好。我以前也聽過他講過這個「先數位化，再數位優化，再數位轉型」，那就真的屬於真正的數位的產品或什麼的。所以董事長你是現在在數位優化的階段？
瑞助營造董事長 張正岳：剛剛講到我們瑞助訂出這一些的黃金的十年：第一個十年，05年到2024年，第二個黃金十年。那我們在瑞助營造，在這一塊我們也把瑞助訂為「國家有工業2.0」，我們瑞助也有到數位的3.0。我們瑞助1.0呢，我定義為在從1991年創立以來，到現在的2005年。這所謂的第一個瑞助1.0版，那時候的系統是for VS，for王安，那是屬於公司買的套裝軟體。我05年回來接以後，我覺得這個變革一定要打破，已經不符合這整個環境的改變，我大魄大力把它改掉。所以很多員工都反彈，說董事長，老闆為什麼要做這個事情？那我覺得，現在不做明天就會後悔。所以把這個瑞助1.0，我這個就是要定位為瑞助1.0。
那2.0就是從我們05年開始到14年，這所謂的瑞助的第一個黃金十年，我們做瑞助2.0，那做什麼2.0呢？我們就是在進度，剛剛講的進度、品質、成本、安全，這一塊做一些第二代的一個客製化的變革。所以第二階段的瑞助的2.0，我們就把整個公司的績效、客戶的接單、還有續案率、客戶的缺失率、以前蓋房子有一些漏水，就是慢慢把這個分析出來，每一棟的建築裡面分析出來：那裡為什麼漏水？那裡有什麼混凝式？哪一個工項占最多？哪三個工地做最差？哪三個工地做最好？
那一個工地裡面做最差是哪三項什麼的，我們都可以分析出來，以前是找不出來的。
那成本裡面，我們也統計出一些失敗成本：那失敗成本哪一個是占最大的？在業務、在工程、在採發，哪一個成本占最多？為什麼失敗？那做一些分析、做一些討論，所以類似這樣子。我們各部門都有做這一些的統計分析，我希望他們做到這樣的一個客製化，這就是所謂瑞助的2.0。包括財會、整個人資的系統、包括出差，以前都是人工，以前就是for人工，現在都已經幾乎我們的上線，進來公司，臉部辨識，到出勤，到請假，到出差，都是電子化了。
最後就剩下採購而已，採購我把它放在瑞助的3.0。3.0，全部我們公司都E化。以前我是不敢出國的，因為怕什麼？公文太多，積壓的人太多。我們有30、40個工地，所以我真的是出國就會很擔心，那個十幾天，出去也回不來，出國人也是人在外面心在台灣。所以現在，我現在都敢出國。居家班我們也都能夠在線上、公文也能夠批，所以這也是我們瑞助3.0，我們的2015年到現在2020年，這五年一些重大的在數位轉型的變革，現在差在這個採發。採發也在年底就能夠上線了，未來計價單也能夠無紙化，所以這一塊也能夠把它PO上來。
那包括在我們公司的工地，剛剛講的雲端管理，我們在工地當中，以前都是做人工，在那邊做自主查驗表，那現在我們都可以用拍照APP來檢查、上傳雲端。以前很多工程師離開，圖不見了、接單不見了、發票不見了，沒辦法請款。那現在我們能夠透過這樣的一個APP上雲端，雲端就可以找出很多的資料再出來。萬一跟有些跟業主要討論一些加減帳做資料可循，如果沒有透過這樣的驅動數位轉型，還是在傳產中的傳產、用人工，一定找不到這一些資料。所以我想這一個變革、數位轉型的變革是非常重要的。
那我們在做未來的4.0呢，就是從2010年開始，我們要走向AI，這是我們公司最新的一個秘密武器。我們希望說我也來想我一個夢想，希望機器人可以來取代一些
《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利：現場工人。
瑞助營造董事長 張正岳：對，一些現場的工人。因為工人確實很辛苦，很多都是在不好的環境之下施工。那我希望說，這個研發跟一些產學合作。在機器人能夠來做，除了掃地之外，也可以做一些噴漆。汽車都可以噴漆了，為什麼機器人在建築業、不能在這個密閉室裡面噴漆？因為很多的甲醛、很多的有毒氣體。我們未來在for瑞助的BI，我們瑞助在BI這一塊是國內的技術數一數二的，在BI的這個3D動畫裡面來結合AI，來做這個機器人的這個噴漆、機器人的施工。這一塊我覺得，現在目前我們也在研發當中。希望在瑞助的4.0的這個部分，我們有訂一些策略目標，慢慢要循序漸進的，不是大刀闊斧、一擲千金的馬上做破壞式的變革。如果說，你期望太快、太高的話，有時候失望也是滿高的。
《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長 楊瑪利：那我們請所長評論一下、點評一下他的個案。所長看過各行各業數位轉型，符不符合你的這個數位，來，評論一下。
資策會產業情報研究所所長 詹文男：是，董事長剛剛提到的1.0、2.0、3.0、4.0，其實是我們在整個數位化科技運用的過程當中，一個非常好的典範。
剛剛提到的1.0在大電腦時代，那你那個其實是比較笨重的，到了2005年之後，他開始用一個客製化、比較符合自己公司的需要，然後運用在所謂的進度、客戶，就是符合我們剛剛提到說，怎麼樣利用數位科技來幫助我們營運效能的提升。甚至，剛剛提到了客服，就是如何讓這個顧客體驗能夠改善。那這個部分都是提升我們在這個行業的競爭力的一個非常重要的部份。那之後他開始進行這個3.0。其實，他剛剛有提到他的4.0，我就覺得也很棒，就是在他的這個建築資訊系統裡面，他怎麼樣能夠利用AI、5G，那之後可以來運用這樣子的一個科技在他的生產上面。以前其實在建築工地上，我們都講也是3K產業之一，就是很辛苦、很髒亂然後很危險。那怎麼樣能夠透過這個數位科技的運用，來讓他的這樣子的營運效能能夠更卓越，我覺得這個部分已經做到了，剛剛提到的這樣子的一個循序漸進。
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