儘管這場歷時兩年的惡鬥以HONDA大獲全勝而結束，但在這一“經典之戰”中，雙方均展示了高超的戰略技巧，對這場經典的HY戦争雙方所採用的戰略、戰術進行回顧與分析，將對我國企業更好地參與國內和國際競爭有著重要的借鑒意義。
背景分析
20世紀50年代以後，當時的日本摩托車市場以每年40%的勢頭增長，行業的首席寶座數易其主。最初是東發公司(TOHATSU)，其佔有率為22%，HONDA居次席，為20%。但在此後，面對迅速增長的市場，東發公司一直對擴大生產下不了決心，固守舊志。而HONDA則力求與每年42%的需求增長率相適應，快速提升市場佔有率，使年銷售額增長了66%，並爲此果斷籌措了大量的銀行貸款。而東發則自恃第一，安於現狀，沒有把HONDA放在眼中。這樣HONDA才能充分靈活地運用“先發制人”戰略迅速降低成本，從而在摩托車市場爭奪中，佔據優勢。5年時間內HONDA取得了摩托車行業穩固的霸主地位，奪得了44%的市場份額。這時摩托車市場的年增長率已下降到9%，面對HONDA的咄咄之勢，東發再也無力回天。在讓出首席寶座後，東發一敗塗地，終致破產。HONDA自此則不斷發展，實力益發雄厚。到20世紀70年代，日本的摩托車市場基本上是四分天下，依次為HONDA、YAMAHA、鈴木和川崎。其中，HONDA在日本本土上的佔有率高達85%，穩居寶座。60年代末和70年代初，世界摩托車市場需求的增長明顯減緩。為此HONDA決定開拓新的生產線—進軍汽車市場，實行多元化經營。而當時的日本汽車行業還很不景氣，為了防止新事業的失敗，HONDA不得不將公司裏最好的設備、技術力量和優秀人才投入其中，從而使得摩托車部門出現空虛和停滯的狀態。但HONDA萬萬沒有想到，此舉竟導致了近代工業領域的一場“經典之戰”。
雙雄鏖戰
就在HONDA致力於汽車生產，無暇顧及摩托車業務時，原來居於摩托車行業老二的YAMAHA公司，認為這是一個競爭世界第一的好機會，為此它不惜一切代價積極拓展摩托車市場。在YAMAHA的猛烈攻勢下，HONDA公司節節敗退。1970年HONDA的銷售額以3:1領先于YAMAHA，到1979年HONDA的摩托車銷售額一直沒有增加，YAMAHA公司則將HONDA公司領先的程度從3 ：1降到了1.4：1。在1970年初，YAMAHA只有18種車型，HONDA有35種。到1981年YAMAHA是60種，HONDA是63種，YAMAHA的市場佔有率與HONDA已不相上下。1981年，HONDA的國內市場佔有率下降到了40%，而YAMAHA則由原來的10%左右增加到35%左右，即把HONDA失去的全部份額據為己有了。後來，二者的差距又進一步縮小為1個百分點，HONDA為38%，YAMAHA為37%。再往前走一步，YAMAHA就將超過HONDA，奪得頭把交椅。
YAMAHA PASSOL S50(1977)
在勝利面前，YAMAHA的決策者們認爲自己的羽翼已豐，向HONDA發出了挑戰。1981年，YAMAHA的經理公開露出拿下HONDA的意圖，並說：“HONDA正在拼命推銷汽車，有經驗的摩托車推銷員幾乎都集中在汽車部門，我們可以在摩托車上與它一決雌雄。只要有生産能力，我就可以擊敗HONDA。”基於這樣的思路，同年8月，YAMAHA公司總經理日朝智子宣稱：很快將建一座年產量100萬台機車的新工廠，這個工廠建成後，將可以使YAMAHA總產量提高到每年400萬台，超過HONDA 20萬台，那時HONDA公司將讓出第一把交椅的位置。假如其新廠的摩托車在日本可以全部銷出，YAMAHA的國內市場佔有率就將接近60%。因此，1982年1月的一次會議上，YAMAHA公司董事長小池久雄表示：“HONDA與敝公司之間決定性的差距，在於我們強大的供給能力。我們將以新的產量超過HONDA。身為一家專業的摩托車廠商，我們不能永遠屈居第二。一年內，我們將要成為國內最大的廠家。兩年內，我們要稱雄世界。”
面對YAMAHA的挑戰和攻勢，HONDA怎能善罷甘休？HONDA的董事長河島喜好早在1978年就在《日經新聞》上暗示：“只要我當社長一天，HONDA就永遠是第一。”1982年元月，當YAMAHA公司挑戰性的言論傳到HONDA決策者的耳朵裏時，他們迅速作出決策：在YAMAHA新廠未建成時，以迅雷不及掩耳之勢給予反擊，打掉他們的囂張氣焰。一場被譽爲日本工業領域最殘酷的戰役打響了。
從商戰一開始，HONDA就採用了大幅度降價策略，增加促銷費用和銷售點。在競爭最激烈時，一般車型摩托車的零售價，降價幅度都超過1/3，以致一部50CC的HONDA摩托車價格比一輛10變速的自行車還便宜，但由於HONDA公司除摩托車生產外，還有汽車生產，特別是80年代初汽車銷售穩定上升，因此，“東邊不亮西邊亮”，它完全可以通過汽車的盈利來彌補摩托車價格戰的損失，最終達到打擊YAMAHA、擴大市場份額的目的。YAMAHA公司則是一個專業的摩托車生產廠商，它的生存完全依賴摩托車。因為投資建廠造成企業的成本投入較大，如果採用與HONDA公司相同的降價策略，公司本身是無法負擔的，但如果不降價或降價幅度較小，那就只有在價格大戰中失敗。顯然，在價格戰上YAMAHA公司已處於劣勢。
HONDA TACT(1983)
HONDA採取的另一策略是加快產品的更新換代，迅速使產品多樣化。在18個月內，HONDA憑藉它的技術優勢，也憑著它有2/3的營業收入來自汽車、資金充裕等條件，推出81種新車型，淘汰了32種舊車型，共變更了產品目錄中的品種113個。產品更新換代的加快，使企業在消費者心目中樹立起新的形象。這樣，HONDA摩托車的銷售量直線上升。而YAMAHA公司相比之下則有些相形見絀了。爲了超過HONDA，YAMAHA公司在投資建新廠上下了很大賭注，內部運營資金入不敷出，只好向外大量貸款，而新廠尚未建成，無法產生效益，因此YAMAHA幾乎無力開發新產品。在HONDA推出81種新車型時，YAMAHA公司只推出34種新車型，淘汰了3種車型。產品更新換代速度的減慢，使YAMAHA在市場上的形象日益衰老，產品日益積壓。
Honda Goldwing1100
在價格戰之中，YAMAHA難以承受巨大的損失，節節敗退；在市場形象方面，由於推出新產品品種單調而漸受顧客冷落，造成大量庫存積壓。一年中的較量，YAMAHA市場佔有率從原來的37%下降為23%，產量迅速下降，1982年營業額比上一年銳減了50%以上。在這種情況下，YAMAHA只有舉債為生。1982年底，YAMAHA公司的債務總額已達2200億日元。銀行家們看到YAMAHA前景不妙，紛紛停止貸款。YAMAHA公司缺乏資金，產品無法降價出售，庫存越積越多。1983年初，YAMAHA的庫存量達到了摩托車行業總庫存量的一半左右，相當於其整整一年的銷售量。處理庫存的唯一辦法是向零售商提供推銷費，並大幅降價，但YAMAHA連這點力量也沒有了，被逼得走投無路，最後竟一本正經地研究如何化庫存爲廢鐵的計劃。YAMAHA及其子公司的財政馬上陷入困境，1981年的負債和自有資金的比例是3：1，但到1983年則惡化為7：1。而此時，HONDA依靠汽車的連續成功，使財務體制變得非常健全。
YAMAHA不得不制定應急措施，摩托車的產量削減到150萬輛，此後又降爲138萬輛，裁員規模也繼續擴大，約占全部員工的20%。原制定的事業計劃在兩年內不得不全部凍結。然而，HONDA卻絲毫也不停止追擊，他們進一步增加車種，對YAMAHA施加壓力。從1984年初到9月份，HONDA又更新了39種舊型號，推出39個新車種。這樣，HONDA在日本市場發售的摩托車品種共達110個。而YAMAHA只有23個新車種，尤其在主導產品50CC級上，HONDA已有18個車種更新換代，而YAMAHA卻只搞了6種。為了避免破產，YAMAHA開始拍賣資產。從1983年4月到1984年4月的一年時間裏，YAMAHA出賣了相當於160億日元的土地、建築物和設備。走投無路的YAMAHA公司終於於1983年6月向HONDA舉出白旗。它不僅沒有實現爭奪摩托車霸主的夢想，反而丟掉了第二把交椅的位置。這場競爭使YAMAHA公司傷痕累累，很久都無法恢復元氣。
啟示
HONDA與YAMAHA之間的這一場爭鬥影響是深遠的。它不僅對這兩家企業今後的發展產生重大的影響，也對日本乃至世界的摩托車行業的佈局與發展産生難以估量的影響，更爲企業參與和應對市場競爭提供了一個值得多方借鑒的教材。在這場“經典之戰”中，HONDA雖取得了決定性的勝利，但正是他們最初的失策導致了這場惡戰，反之，YAMAHA雖然被徹底打敗，但他們在這場爭戰中所表現的膽識和決斷卻也頗值得玩味和借鑒。這場“經典之戰”的啟示主要有以下幾點。
1、善於抓住時機是競爭的第一要訣
在HONDA與東發之戰和YAMAHA與HONDA之戰中，有一點非常相似的地方就是，後來者都善於抓住時機發動猛烈的攻擊，給予對手以猝不及防的打擊。HONDA抓住市場需求每年以42%的速度增長而霸主東發卻畏首畏尾、不思進取的時機，快速提升市場佔有率，使年銷售額增長了66%，從而一舉奪得了摩托車行業穩固的霸主地位，待東發醒悟過來準備奮起直追的時候，摩托車市場的年增長率已下降到9%，東發終於無力回天。YAMAHA同樣抓住了HONDA分心於汽車事業而無暇顧及摩托車業務的時機，發動大舉進攻，在開始確實給予HONDA以沈重的打擊，使HONDA一時窮于應付。
2、天時地利是成功不可或缺的因素
YAMAHA的戰略與HONDA早期的戰略並無實質差別，二者都選擇了“先發制人”戰略，但卻得到了截然不同的兩種結局，其很大原因在於天時地利的不同。“先發制人”戰略是自由市場經濟發展的必然結果，但只有在市場成長期的高增長條件下，它才能更有效地發揮威力。而這種戰略在成熟期的低增長市場中則難有作爲。YAMAHA在摩托車市場接近飽和時，使用這一“HONDA發家術”冒然進攻HONDA，其結局可想而知。
3、實力與規模是市場競爭的堅強後盾
在這場HY戰爭中，YAMAHA與HONDA懸殊的實力差距是前者失敗的重要原因之一。這除了HONDA在與東發公司競爭中日益強大之外，還與其成功的多元化戰略有關。在摩托車市場將接近飽和之際，HONDA迅速轉向汽車生產，實行多元化經營，到1975年，HONDA汽車部門的收益已超過摩托車。整個七十年代，收益扶搖直上，財務狀況明顯改善，這為後來與YAMAHA的“對決”奠定了堅實的基礎。而YAMAHA確信能在摩托車市場上佔據首位，它們除了摩托車外，沒有其他擅長的領域，所以一心一意在摩托車上努力。由於YAMAHA靠自有資金無法實現龐大的投資計劃，結果欠下了大量的銀行貸款，導致其負債比率是HONDA的3倍。所以，儘管在交戰初期YAMAHA取得了不俗戰果，但最後終因實力不濟而敗北。
4、知己知彼是競爭的取勝法寶
在制定競爭戰略過程中，企業必須認真研究競爭對手，在知己知彼的認識上不應出現大的偏差。在整個競爭過程中也要始終保持對自己與對手的清醒認識。YAMAHA初戰告捷，除自身成功的經營策略外，一個重要因素就是，抓住了HONDA把主要精力放在汽車上而無法兼顧摩托車業務的機會，所以它能夠在初期一路凱歌。但它卻沒有認識到HONDA這樣的巨人的真正實力，而且汽車與摩托車是緊密相關的，二者發展是互補而非互斥。因此一旦HONDA全力反撲時，YAMAHA便由於錯誤的估計自身與HONDA之間的實力懸殊而置自己於不利境地。更大的敗筆則是在競爭的關鍵時刻投鉅資建新工廠，導致內部資金入不敷出，幾乎無力開發新產品。這無異于向對手拱手奉送反擊戰機。
5、“追窮寇”是鞏固戰果的必要保證
在競爭中，HONDA採取大幅降價和加速產品更新換代的策略給予YAMAHA以致命的打擊，使得YAMAHA摩托車產量一減再減，裁員規模也不斷擴大，達到全部員工的20%，原制定的事業計劃在兩年內不得不全部凍結。所有跡象表明，YAMAHA已元氣大傷，中短期內幾乎不可能再對HONDA構成威脅。但HONDA卻絲毫也不放鬆追擊，繼續執行“追窮寇”的戰略，他們進一步增加品種，對YAMAHA施加壓力。致使YAMAHA在破產的邊緣徘徊，不得不靠出賣資產來挽救頹勢。HONDA的策略無疑是非常明智的。如果HONDA不繼續“追窮寇”，則經過數年的休養生息後，YAMAHA仍有可能捲土重來。但HONDA窮追猛打，使YAMAHA瀕於破產的邊緣，YAMAHA將再也無力與HONDA競爭了。我國家電業的競爭也與此類似，如今經過這麽多年的競爭仍然群雄割據，在很大程度上與龍頭企業未能“追窮寇”有關，當然，這與企業規模、領導者的魄力以及政府的干預也都有很大的干系
HY戦争
