Katong wrote:
一個員工的直屬上司通...(恕刪)
你分析的很有道理.
版大敢請先生跟下屬出來對質嗎???
版大先生跟出包下屬相處融洽嗎?
又或者是版大先生跟出包下屬早已是水火不容??
所有的敘述都只是妳or妳先生的片面之辭....真相為何外人不得而知??
對一個老是出包的下屬.別說10年.試用期2-3個月就被公司處理掉了.....還10年???
allen2013 wrote:工程師在他那邊得不到答案, 轉而直接找我老公
建議
1.轉做technical consultant ，只負責讓工程師咨詢及所有案子的Review，不負責開發。..(恕刪)
allen2013 wrote:
開除或冷凍是下下策，部屬都死光了，主管怎麽上01打屁?
我家老公從來都不是上班時間上01打屁的主管, 怎差那多?
Katong wrote:
一個員工的直屬上司通常不會有這樣的權力可決定這位員工的去留.
沒錯
Katong wrote:
這位員工已經在公司待了十年,現在這位直屬上司說員工表現不好,要趕走.
有十年的工作經驗, 並不代表在同一間公司十年, 或跟同一上司十年, 這行業的應該都很暸
Katong wrote:
1. 這位員工過去原本是個好員工,記錄也尚可,才能待上十年.
同上
一般去新公司面試, 都會把過去相關經驗累積, 至於過去表現得好不好, 對於新公司而言則是有待觀察
Katong wrote:只能說你很會想像
過去的直屬們並沒也認為他差到不堪用.
2. 這位員工過去十年,在他人領導之下的表現可以達標,為何現任直屬上司說他現在不堪用?
現任的直屬上司可能領導能力不佳,以致於這為員工表現失常.
一個已經待了十年的員工,現在才開始"不斷犯錯", 有可能是員工變得老油條,
變得懶散了. 也有可能這位直屬上司的領導能力有問題.
沒有一位主管會承認自己的領導能力有問題.
同樣地,也沒有一位員工會承認自己 "不斷犯錯,讓上司擦屁股".
現在才了解當初這位仁兄會被前單位release出來的原因了
公司不能直接砍人, 只能互踢皮球, 不小心撿到的算他倒楣, 這燙手山芋就被我家那個給撿了
Katong wrote:
一個有規模的公司,要請人走路,是要有一定的程序. 弄不好,公司被員工告上法院,
沒錯
所以你說怎辦, 再踢給下一個不知情的主管?
傑利麥克 wrote:
好主管的第一課就是在適當的時候堅決的通知對方，
"你並不適合在這個團隊"
想當好人誰都會，選擇好的成員是成功的開始。
真的, 結論:不管人或東西都不要亂撿
62096209 wrote:對質?
你分析的很有道理.版...(恕刪)
他直接向我老公坦承錯誤並道歉了, 還要對什麼質?
看來請對方寫個報告留底是必要的
再次感謝前面數位大大前輩們寶貴的經驗分享, 再下受益良多, 會將訊息傳遞給與家裡那位參考
【聯強EMBA】主管的部門運作管理
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
一般的主管經常只是很單純地認為，管理一個部門就等同於管理一群人，主管的職責就是不斷地分派、指示工作與計畫。而部門內的成員，則是一次又一次被動地接受所分配到的工作，然後加以執行；如果遇到問題無法解決，便回頭尋求主管的協助，主管則是見招拆招，針對每一次不同的狀況即時地個別裁示。許多主管都是用這種模式在管理部門，形同「一人部門」。
在這種管理方式下，由於部門的運作缺乏系統性、結構性的分工，很容易形成每個部門成員一直處在不斷接獲新的工作分派、不斷處理新的「個案」，導致每個成員的角色定位與執掌分工不明確的狀況。而主管則陷入不斷指派工作、不斷解決部屬所產生的問題，每天忙得不亦樂乎，名符其實地成為部門的「靈魂」，顯得自己很忙、很重要、很有貢獻，部門一日沒有主管便無法運作。這種管理模式，可說是一種嚴重的錯誤，不僅部門成員的專業性不易提升，且部門運作容易陷入混亂。
有效管理一個部門的方法可分為兩個層面，首先，必須依照部門在整個組織當中所扮演的角色來建構整個部門的運作系統與制度，並且將部門內的各個運作予以模組化；之後，再根據此一架構指定部門內成員的工作職掌。也就是說，要讓每一位成員所扮演的角色，都能夠在部門的整個運作當中，找到一個明確的定位，以及與其他成員之間的相對位置，如此才能避免分工不清的情況發生，以及「三不管地帶」的出現。緊接著，主管還必須針對每一個模組，設計出每一位成員（或部門內每一個功能運作）的細部作業方式與方法，如此，每一位成員的工作才能夠有效率，並且達到一定程度的品質要求，同時也讓整個部門的運作形成一套完整的系統，而不是讓每一位部門成員各自為政。
當主管在設計部門運作流程的同時，也已經能夠大致掌握到重要的運作指標，因此，建立部門運作的管理報表系統，是主管要有效管理一個部門的另一個重要方法。理論上而言（亦即報表的設計是正確完善的情形下），報表可以充分反映出一個部門的實際運作狀況，透過管理報表，整個部門的運作狀況能夠一目了然；主管精讀這些報表，即能掌握部門每日、每週、每月的運作狀況，並且從數字的異常來發現問題，進而做出適當的處置。
就實務上而言，報表能夠發揮效用的地方非常廣泛。除了從數字的異常變化來發現運作上的問題，尋求解決之外；從報表當中也能夠找出部門運作效能上的瓶頸所在，從而找出改善的方向；而主管平日的公文簽核當中，也必須透過報表的輔助，來作為裁量的依據。主管對於報表所透露之訊息的掌握程度，影響到此名主管的決策品質與考量問題的深度，但經常出現的問題卻是，往往報表系統建立起來了，但主管並未花足夠的時間去詳讀報表，如此一來，花再多心力、建立再完善的報表系統都是枉然！
主管在建立一個部門的運作與管理體系時，從運作系統的規劃、組織分工，一直到輔導員工準確、踏實地執行，而讓部門運作進入正確的軌道，這是一個相當耗費時間，且相當需要講求技巧的過程，但這卻是部門能否正常運作的基礎。唯有員工順暢地運作各自的職掌，部門才能產生績效，報表也才有準確的可靠度，而主管也才有時間與心力從事策略的擬定與專案的規劃。
當部門的運作系統建構起來、成員的分工清楚，並且運作順暢之後，再透過管理報表的輔助，則主管平日的工作內容將形成以下的配置狀況：大約花5至10％的時間來精讀報表、發現問題；花30至40％的時間處理運作上的問題，以及解決員工的個別問題；其餘50至60％的時間，則是用來擬定、推動部門的重要策略與計畫。唯必須注意的一點是，這樣的時間分配並非固定不變的，比方說，當部門內人員出現流動，有新成員加入時，主管花在輔導員工的時間便會增加。
如此一來，將可兼顧部門日常的運作，同時也有充分的時間與心力來規劃、推動專案，以提升部門的整體效能。而避免主管陷入每日窮於應付員工運作上產生的問題；或者如同橡皮圖章一般，日復一日地忙於公文簽核的動作；又或者，將全部心力投入專案的規劃與推動，埋頭苦幹，卻形成單兵作戰，無暇顧及部門的日常運作，而顧此失彼。
達成夢想和目標的方法只有一個,就是累積微不足道的小事.
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
人往往會因為熟悉，產生自信，反過來產生輕忽。組織內的「資深人員」，特別容易出現此一盲點。
組織在進用人才時，經常會從外部引進有經驗、甚至相當資深的人員。這類資深人員，因為面對新的環境，多數也有體認了解新環境的重要；然而，卻因其對此類工作內容非常熟悉，經驗十分豐富，無意中產生「從表面上來看都很類似」的感覺，從而會依其過去經驗，很快斷定「就是這樣，沒有差別，我了解了」。以至於對環境的改變形成「視而不見」，不自覺很輕忽的「跳」過去。
當主管與這類「資深的新人」對談時，因為他對工作內容能說得頭頭是道，使得主管也陷入相同的盲點：誤認為他已經了解（對一個新進的人來說）。其實他是以過去的認知在說明，而不是以新環境的認知來說，因而主管也未深入探索他了解的程度。在這種情況下，爾後的工作中，他就會用過去工作的認知與方法來做事，因而，就開始出現種種因認知差異而形成的扭曲。
因熟悉而輕忽的現象，也會出現在內部轉任的資深人員身上。資深人員在公司工作已久，對公司相當了解；而新轉任的工作，也多半與原有工作有所關連，因而他們對新工作，很容易出現「不會陌生」的感覺，但是他不一定有抓到新工作的精神與立場。在這種情況下，他個人及主管便容易同時忽略掉，需要確認其對新工作的了解程度，從而也就易遺漏需對其做「新人訓練」過程。
事實上，上述兩類人都陷入一個共同的盲點，亦即雖然已進入裡面，但還是停留在「由外面看裡面」。只看皮毛以為沒有大差異，直接與過去的經驗相對應，就以為全都懂了，而不再繼續深入了解。如此一來，他們將無法掌握新環境、新工作的精髓，反而停留在用過去的經驗、認知與方法來做新工作，陷入「舊酒新瓶」的狀態而不自知。在一段時日後，主管即會發覺他們工作似乎一直抓不到準度，而且與組織格格不入，但主管卻找不到問題的癥結。
因此，對於「新進」或「新轉任工作」的這兩類「資深的新人」，都要意識到，工作調任時易出現這個「因熟悉而輕忽」的盲點，所以必須刻意培養自己做「新舊差異比較」的習慣，細心體會各種細微差異。而事實上，「新舊差異比較」也是學習方法的一種。
對主管而言，則應該在這些「資深的新人」作上線報告時，特意要求他們提出「差異報告」；從其差異報告中，深度觀察其是否有確實「捉住」新職務的特質。如此一來，才不致同時陷入這個盲點而不自知。(Y50803)
(註)：這種現象，也會在資深人員閱讀「聯強EMBA」時發生。
達成夢想和目標的方法只有一個,就是累積微不足道的小事.
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
在公司的組織架構下，隨著層級之分而有不同的職位。依照一個人經驗與能力的不同，公司會授予他合適的職位，並賦予相對應的職掌與職權。然而，這只不過是法定的授予，並不必然表示擔任的職位越高，所獲得他人欣賞、尊敬的程度也越高。
由於每個人都不是完美無缺，能力、經驗也都是在持續增長的過程，所以，一個人剛開始擔任某一職位時，並不必然就能立即完全勝任，毫無瑕疵。初上任者通常也會因為自己對該職位還不夠進入狀況，對職掌的運作、職權的拿捏還不夠純熟，所以心態上會比較戰戰兢兢、戒慎恐懼，並且廣納他人意見、虛心求教，在待人處事、溝通協調方面也會格外注意到各個層面，藉此希望自己能盡快勝任新的職位，並獲得他人的認同。
就公司與全體同仁的立場而言，也通常能認知到一個初上任者，必然需要一個調適期，並且給予一定的時間，以及某種程度的包容。亦即，一開始能力或許稍嫌不足，但是會等待其持續提升；經驗也並非絕對豐富，但是會等待其逐步增長。
經過一段時間之後，隨著這個人的能力、經驗逐步提升，加上為人處事方面能夠公正客觀地處斷事物、遇到問題勇於承擔責任並加以解決、細心熱誠地輔導同仁、冷靜耐心地溝通協調，配合自己持續不斷的虛心學習，則不僅他的工作能力將受到認可，甚至於他的為人處事也會被欣賞，於是贏得其他同仁對他的尊敬。這個尊敬，完全是經由他自己平日點點滴滴的累積而獲得，公司雖然給了他職位，但是卻無法強迫同仁發自內心地產生對他的尊敬。許多受到同仁尊敬的主管，通常都是經由這樣的過程而來。
但是我們也可以看到，有些人被授予某個職位以後，在初期或許還非常謙虛，凡事不恥下問，沒有架子。可是，經過一段時間之後，等到他對於該職位上的事物熟悉了、進入狀況了，原本戰戰兢兢、戒慎恐懼的態度便逐漸鬆懈下來，反而慢慢顯露出喜歡品嘗權力滋味的現象，享受透過職權支配他人的快感，嚴重者甚至濫用權力；卻未能持續虛心地自我提升，學習如何更準確地拿捏職權的分際，進而把本身肩負的職掌功能充分發揮出來，提升整體的運作。我們常說某個人「官僚」、「官氣」，往往便是這種情形，而這種人即使坐上了某個較高的職位，也很難贏得同仁對他的尊敬。
其實，在一家公司裡頭，每一位同仁心中都有一把尺，主管平日需要評核同仁的工作表現，同仁同時也在心裡仔細觀察、衡量著每一個看得到的主管：哪些主管官僚官氣，遇到自己主管的事物有時便會擺擺姿態？哪些主管經常報喜不報憂，遮掩瑕疵、迴避問題？哪些主管常常不自覺地誇大吹捧自己的功勞與績效？哪些主管愛面子甚於辨是非，討論事情常會做防衛性的辯解？而又有哪些主管是讓大部分人打從心底尊敬、佩服？
事實上，公司賦予一個人職位與職權，是給他一個空間、舞台。要成為受尊敬的主管，則除了提升本身的見解、能力，把部門效能發揮到最好，同時細心輔導同仁使其從工作中獲致成長之外，更要隨時切記，能力強只是正面的加分；但性格上的缺點帶給別人的負面印象，卻會產生很大的減分效應，必須格外提防。
一個稍有理性判斷能力的人，也大多能認知到官僚、掩飾、自誇、愛面子等現象都應該要避免。但因為這些現象的產生，往往是一個人的性格因素使然，因此常常在一舉手、一投足之間，便不知不覺地流露出來。可是，在組織當中那麼多雙眼睛下，加上長時間的相處互動，這些性格必然無所遁形。唯有用健康、開放的心態，持續不斷地提醒自己，從本身內在的性格去調整，假以時日，必能重新贏得他人的尊敬。
達成夢想和目標的方法只有一個,就是累積微不足道的小事.
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