stanphill wrote:
這就叫做"蝴蝶效應"...(恕刪)
剛從中壢市區回來
根本東南亞殖民地
如APPLE 如微軟 如NIKE 如adidas 如賓利 如賓士 如法拉利 如LV 如Hermes <===諸如此類
我只有一個問題，大大們所待的是業界(全地球)第一 第二把交椅？ 在職期間也替公司開發出許多當世首見全新的產品 商品 材料 或智慧財產權出來？
或其實大大們都非扮演這類角色？
=
又倘若過去四五十年間 沒這些所謂高勞力 報酬不高的產業別讓台灣人有工作做 有外匯賺，現今的台灣會是怎樣？
大陸自二十年前 由一如此貧困國家 蛻變為如今 表面看似還蠻有錢(只是表面而已)，一大部份不是靠著這些低報酬的代工？
目前越南很有可能邁向大陸後塵， 沒先靠這些低報酬 勞力的代工‧‧‧ 連最一開始的資本都沒累積到 要如何試著轉型為
如APPLE 如微軟 如NIKE 如adidas 如賓利 如賓士 如法拉利 如LV 如Hermes <===這些
=
最好當年大安區 信義區 都還是農田水田的時代‧‧‧ 台灣就有能力創新創造 打造台賓士 台賓利 台LV 台NIKE 台APPLE‧‧‧
這些利潤都非常高滴 (那是一個可能連稍微像樣一點的柏油路都沒的時代‧‧‧ 連自來水都沒滴時代哦！ 疑？那麼電呢？)
yuching367 wrote:
講得那麼好，殊不知有多少老闆最後是被外勞殺害的！...(恕刪)
這位版兄，我個人倒是非常好奇，
臺灣開放外勞二十年左右，到底有多少雇主被外勞謀財害命？
一年多少人，總數多少人？您手可有數據或相關新聞可以提供給大家長一下見聞？
旋風 wrote:
正是因為很多的產業
都在依靠廉價的人力資源生存(不論是外勞還是台勞)
導致整個產業完全騰不出多餘的力量
去尋求更高的利潤來維持競爭力
將就著吃著低毛利，能賺一毛算一毛
周而復始，整個陷入逆向不良循環
整個台灣的產業環境
也就在年年加碼供給外勞中失去轉型的活力
很多很多的企業
也就在只能提供低薪的就業機會中
拉低整個就業薪資的成長
整個台灣的薪資結構也就在這樣的環境中停止成長
迫使台灣的人才
由高等慢慢變成中等專業職能的也在往外走
這樣的狀況下去
台灣的根基早晚會自己做死自己
誰都看得出來台灣的薪資與經濟、教育情況在持續惡化中，
唯獨在位政府官員與既得利益者視而不見，
勾結嘛，你給我權力用，我給你利益享，上下交相賊，
至於全民與後代子孫的福祉全踢一邊去，
所謂"最毒富人心"，
一點不假。
Mirage-Ulysses wrote:
我覺得大大你所言 ...(恕刪)
個人歷經一個新事業部從草創到稍微站穩腳步的經歷, 或許可以分享一下
成立之前, 公司的董事跟顧問其實已經訂出經營的方向, 然後集資找來一個專業經理人成立事業部(但該經理人的專業資歷只有短短幾年,以前算是在類似中研院的研究人員, 有相關技術背景)
其實董事們跟顧問對做生意都是身經百戰, 對新事業前期需要投入的資金跟回收時間, 都已經有合理的預測
但是成立初期, 公司的經理人想要炒短線, 做中高階利潤不錯的熱銷產品快速的回本(不顧其他人的勸說, 組織的根基還沒有站穩, 整個技術實力還不足以支持高階產品), 董事會其實對經營不太介入, 於是這個經理人就按照他的意思, 做了一些看起來漂亮的表面數據, 企圖對公司有所交代, 然後很快可以拿到他的紅利
這時候此事業部存在很多問題
研發主管對技術其實是半桶水, 但是又礙於面子不肯承認他對某些區塊其實是空白
經理人完全把希望寄託在研發主管身上, 忽視所有的負面資訊
對內QC資源不足跟生產不良率高, 產品性能也不穩定, 但是經理人沒有任何可以協助解決的方案(也為了賬面,不願意多投錢去找解決方案), 最後養成底下的人欺上瞞下的風氣, 反正經理人喜歡聽好話, 也不懂現場, 很好糊弄
於是乎包裝的漂漂亮亮的產品, 一批批出貨, 我已經可以預期這些貨出了是賠不完的(本人專業資歷比該高階經理人多的多),跟剛加入此團隊時候, 整個規劃藍圖都是不同的. 於是萌生退意, 就黯然離職
後來果然, 聽到風聲說這些垃圾產品如我預期的出問題了, 公司賠的金額遠高於營業額
公司的董事會找來真正專業的高階經理人取代了原本的阿斗, 我也被找回去復職, 另外找來一個具有製造背景的人來負責技術
又找來一個有經驗的QC來設立QC的系統, 至此我認為團隊終於算是完整有戰力了
但該事業部真的是百廢待興, 我們花了兩年多的時間, 才將前阿斗的遺毒清除(my way or high way), 這個時候, 此事業部已經創立5年了
此時我們面臨到經營方針的問題, 因為前面已經浪費了5年, 面對其他競爭對手跟大環境市場變化, 我們從很好的機會變成屈居落後的位置, 此時經營團隊得到一個共識, 就是唯有做高階產品, 才可以取得在這個行業領先的地位, 讓客戶對我們產生認同感, 進而拿到訂單
但是要做高階產品有幾個困難點
1. 研發期長
2. 投入成本高
3. 雖然毛利率可以比較高, 但毛利額一定遠低於中低階產品(因為高階產品量會比較少)
第三點算是影響經營方針的最大因素, 現實的條件就是公司沒賺錢, 談什麼都會很困難, 但是我們認為, 保時捷成功深植品牌形象在世人眼中, 所以推出Cayenne跟Macan才會賺錢, 納智捷照現在的狀況再20年也做不出會讓消費者掏錢買單的超跑
我們堅持最高標準, 做出高階產品, 辛苦的繼續撐下去
而且還加碼投資在新技術的研發經費, 直接跳過我們所在的level越級打怪
前面辛苦燒錢了5年, 後面還不知道要多久才可以開始賺到錢
請問您覺得董事會願意繼續燒下去嗎?
其實前面已經幾次面臨到被解散的命運, 但是還好高層中有人欣賞我們所作的努力, 團隊可以拿出一些不錯的產品, 只差找到欣賞我們的客戶了
到了創立第6年的時候, 終於找到合拍的客戶
第7年開始穩定的營運(小賺)
第8年預計業績可以成長200%以上, 而且每年應該都有很大的成長空間
如果你問我回顧這些經歷, 要做新事業最重要的是什麼? 我只能粗淺的提供一些想法
1. 有足夠的錢可以燒
2. 有耐心, 完全信任經營團隊的股東董事
3. 熟悉市場, 能預判未來趨勢, 明確經營策略跟方向的專業經理人(這點我認為是最重要的 有錢的金主容易找, 有眼光的經營者就比較少)
4. 戰力完整, 和諧的團隊
人對了, 事情就對了
找不到合適的人, 有什麼願景都是空想
我認為最辛苦的時候,應該是第4到第6年間, 沒賺錢無法給成員實際的回饋(年終或是分紅), 怎麼讓團隊不解散? 維持向心力
只能靠畫大餅, 跟不斷的溝通
馬雲說過一句話我認為很有道理,多數人眼見為憑, 少數人是相信自己所看見的願景, 所以這些少數人就會成為leader
就醬, 希望小小經驗能對您有幫助
內文搜尋
從 APP 打開
X