許世杰：Gogoro 是否忘記了「行動能源」的願景？
前幾天看了雜誌報導，Gogoro 的創辦人兼執行長說，如果把它看成是個「機車公司」那就錯了，它的願景是「行動能源」(mobile energy)，它的核心價值是電池交換網路，而機車只是個手段、是火力展示。而尹先生也是因為這個偉大的願景而投資這家公司。
其實這個說法之前我就聽說了。所以，我一直很期待台灣可以出現一個真正主導價值創新的公司。但是，看了上市至今的演進，我應該快要放棄這個期待了。
因為，這條路其實一開始就走歪了。
為什麼這麼說呢。因為這個願景的價值很新，多數的人並不容易懂，所以如果真是嚴肅看待這個願景，那麼第一代的 Gogoro 就應先花七成的力量先去證明 mobile energy 這個願景的可能價值與未來潛力。
觀察 iPhone 帶來了什麼樣的生態系
舉例來說，iPhone 所帶來的真正革命是「行動運算」(mobile computing)。它與之前的手機最大的不同是，它把非語音行動應用的權力，從電信商與手機商的手中解放出來，交給了廣大的 app 開發者。
所以，當年第一代的 iPhone 一推出就有網頁應用程式 (WebApp)，然後很快又有原生的應用程式商店 (App Store)。但是第一代 iPhone 的鏡頭或記憶體，與當時主流的智慧型手機相比（例如 Nokia 與 Blackberry），不僅沒有比較好，反而比較落後。更糟糕的是，它甚至沒有當時就已經很普遍的 3G 網路支援。
但是，當時我就說，這些缺點一點都不重要，重要的是，我看到它展現了 mobile computing 的巨大潛力與未來。很顯然的，不只有我看到，很多人都看到了。大量的新創軟體開發者迅速加入這個新產業。隔年，等第二代的 iPhone 3G 上市時，產業革命就如同烽火燎原，一發不可收拾。
試問，當年的 Apple 做不出一款性能比較好的第一代 iPhone 嗎？當然不是。只是它首要的任務不是與當時其他的智慧型手機競爭，而是先用最成熟的技術展示它的願景，吸引早期客戶與策略夥伴加入。用同樣的道理來看 Gogoro，如果 mobile energy 不是個口號，如果機車只是個火力展示，那麼第一代 Gogoro 就真的花了太多的時間與成本在機車本身。
Gogoro 的機車特色與 mobile energy 願景無關
舉例來說，它上面有很多感知器、有可個人化的後車燈、有鋁合金車身、有運動化的懸吊與加速性，這些特色都和 mobile energy 這個願景都沒什麼關係，卻和現有的各種摩托車競爭有關係。所以，這些東西應該出現在第三甚至第四代的 Gogoro，而不是出現在第一代。
如果要我來實現 mobile energy 這個願景，我會讓第一代 Gogoro 的重點放在中性而且有親和力的外型（這點是唯一做到的），完勝電動腳踏車與 50cc 速克達的性能（而不是完勝 125 機車的性能），低製造成本的車架，低維修成本的車身零件，高可靠度的電池系統。而且我也會忍痛捨棄所有「與電能管理無關的感知器與智慧功能」。這些目標的意義，就是先去建構一個 MVP。
然後，我會花更多錢，布局更多的停車場兼電池交換站，讓更多上下游業者加入，像是系統建置商或郊區願意加入停車與電池交換服務的餐廳和景點。然後，因為成本低很多，所以我可以在營運與銷售模式上，不只使用傳統的銷售模式，還可以同時混用傳統的長租模式，與類似 YouBike 的短租模式。我甚至會借用共享經濟的觀念——讓長租的車主成為短租的二房東，提高長租車主參與的意願。如此一來，不僅可以快速擴大生態系的規模，也因為租戶的身份及思考角度，自然可以解決「買了車，卻不能擁有電池的疑慮」。只有這樣，mobile energy 與電池交換網路的願景才有實現的一天。
然而，實際的情形是，第一代 Gogoro 就像個大拼盤，來自各方的頂尖團隊幫他加入了各自最好的元素。最後打造出一個很多細節都很優秀，但是到處充滿矛盾的產品。例如說，一個讓男生很喜歡的運動性能，卻搭上一個很中性的外型。或者，一個根本不是初階上班族買得起的價錢，卻搭上一個精打細算的行銷方案簡報。這些現象都在在顯示，CEO 的願景並沒有在不同部門之間，擔任起核心價值串連的角色。
然後現在在眾多網友的影響下，路歪的更厲害了。電池的擁有權會被重新考慮，家庭充電的功能會加入。連帶的，電池交換網路的重要性與價值當然也就降低了。這些所謂對消費者的善意回應，說穿了就是讓這個公司變得更像個「機車品牌公司」而已。很快的，它會成為一個不折不扣的電動機車公司，然後與一堆傳統的速克達、輕機、重機，甚至廉價的電動腳踏車，放在一個市場內被品頭論足。至於所謂的 mobile energy 呢？ who cares.
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姑且不論gogoro是否如文中所說，已偏離了mobile energy這條道路，
既GoStation是它的核心價值(電池交換網路)，以電池的體積大小來看，
gogoro的下一個產品將是SmartCar?
軍風花武 wrote:
舉例來說，iPhone 所帶來的真正革命是「行動運算」(mobile computing)。
它與之前的手機最大的不同是，它把非語音行動應用的權力，從電信商與手機商的手中解放出來，交給了廣大的 app 開發者。
這一點分析得非常正確。
我當初批評gogoro的全封閉系統是錯誤方向，
gogoro護航團立刻拿蘋果來比喻，說蘋果也是封閉系統，但是卻成功了。
...................這是完全錯誤的認知，沒有去了解蘋果早、中、後期發展中的成功與失敗之處。
當時我就說蘋果的全封閉狀態是發表手機之前，但是蘋果手機的創舉就是擁有最多可應用的APP軟體，
而APP是由廣大的開發者去寫成，這一點的開放不但彌補了蘋果原本較不被多數消費者接受的封閉系統，
而且還重新創造了蘋果的價值。
在此之前的蘋果則是失敗的，因為堅持封閉與排他策略，因此被Wintel打著玩，差點覆滅。
GOGORO不能自許為蘋果公司，應該要去開發自己的價值與市場，
而且，現在的時代必須先分享、付出才能有收穫，
沒有基地台怎麼會有人願意買手機？
GOGORO尚未付出重金在換電站上，沒有辦法讓用戶先享受到換電的各種優點，
白白浪費了台灣特殊而有利於電動機車的好環境與條件，這是gogoro要趕快改變的地方。
marlon.wu wrote:
做一台電動車很簡單,提出一套完善的電池交換機制很難,所以gogoro的核心價值在於電池交換網路一點都沒錯, 我看到的觀點都是gogoro採取失敗的高價策略會導致他的交換站不夠普及, 最終走向滅亡, 卻沒人去探討交換站普及要付出多少成本與時間, 討論充電站/交換站一直有個難解的問題, 沒有足夠的站很難吸引大家買車, 但沒有賣出一定量的車又養不起足夠的站, 先大量設站再賣車資金壓力大且風險高,先衝車量卻沒有足夠的站會引爆消負者負評, 如何讓二者一起成長是業者最大的考驗, 在初期只能佈置少量站的情況下就只能服務少量的車, 所以第一台火力展示以吸引眾人目光遠比讓大眾買單更有價值, 電動車在台灣低迷的這麼久, 要引起眾人觀注當然要走不一樣的路, 這台車完完全全達到這個戰略目標, 接下來才是讓交換站逐漸普及並推出大眾車款, 然後再擴展到機車以外的商品, 台灣什麼不會 costdown 最會, gogoro如果有心推平價款會是做不到的事嗎? 他做不到的是快速建立交換網路, 要賣什麼東西要看他交換網路做到什麼程度而定
完全認同你的看法，換電站到年底才只有150個，整個電池調度的SOP還沒調整到完善，服務一萬台車已經是極限了，如果一開始就推出平價車款，第一：做越多賠越多； 第二：如果熱銷鐵定會被罵更慘，每天上下班時段換電站前大排長龍等電池，光是接客訴電話別的事就不用幹了。 我認爲他們原本今年內部銷售目標一定不高，自己也知道推出這種高檔次產品不可能大賣，但現在看來實際數可能會比目標更差，有點曲高和寡的感覺，可惜了。不過gogoro的幕後金主是潤泰集團老闆尹sir，財力雄厚，所以公司資金方面不是問題，估計到明年換電站建到一定程度時低階車款就會推出了
sirchen wrote:
財力雄厚，所以公司資金方面不是問題，估計到明年換電站建到一定程度時低階車款就會推出了
不需要再用到尹衍樑的資金，gogoro募資1.5億美金，拿其中的15億台幣就足夠在台灣做出5000個交換站，
換電站可以舖滿全台，一家資金足夠的企業先忍受幾年虧損不算什麼。
問題在於尹衍樑話說得很滿很雄壯〝要消滅陸上所有的汽油車輛〞，
但是底下的執行者陸學森做事卻很小器。
月租高不是問題，可以推出計次方案。車價高不是問題，可以另外推出平價車款，
甚至低價車款專攻也是很龐大的最底層需求。
最大問題在於不願廣設換電站，電池資源不足，堅持採用松下電池，
台灣大陸都有可配合的電池廠，何必一定要松下，不但電池資源被限制，成本又高，毫無必要。
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