滴滴咕咕 wrote:
"代工思維"，這幾個...(恕刪)
我對於能跟你在這種深度對話感到很自豪，那也表示我能更進一步提高自我認同。以及我也因此在台灣科技產業的上市公司一直找不到適合我發揮的位置。
前面提到那家我配合了多年的上市公司，該部門的老大和幾個最資深的員工後來都有與我合作(不只是公司業務上)，其中一個業務經理在離職前安排了一個很特別的會議找我去跟他們整個部門的人見面，我到場的時候才發現他其實希望我分享的是從我的角度看到他們公司的問題是什麼(該部門每年賠錢2000萬，唯一做成有賺錢的產品是跟我合作的那一項)，在場的有總經理特助以及從機構、RD、ID、軟、硬工程師到業務都派了代表參與。
我坐下來後看他們一一自我介紹(我不認識的其中幾位)，那時才發現我認識他們公司有這麼久了，我第一次去他們公司時甚至比在場第二老的人還早。開口時我對那些後來進來的員工先自我介紹說『我今天才發現我認識你們公司有這麼久，算起來我也看貴司跟他一樣久了(指著那位在場第二老的PM)。』接著我他們說『XX比貴司還要珍惜貴司每年在這些產品上的投資(XX是我司)。』最後一個字說完前我把目光移到對總經理特助臉上，特助笑了一聲改了個姿勢看了找我去的老業務一眼說『這會議怎麼會找我來…』然後我開始說了一些該公司應該要養的新職務人員，未來產品應該要改變的方向，以及如何定義品牌化策略。
(小弟我是廣告科班出身，我也很難想像我在科技業用廣告的角度成功經營一番小事業)
該公司是完全的代工公司，並且一直糾結於要不要品牌化，又一直被代工經驗牽著走。隨便一家海外品牌商給他們的一筆不保證後續的單，他們的品牌化策略就會直接潰散，是直接。
我在這裡與您的討論有很多都在影射這家公司的失敗處，而他們全體一心都不認為那是失敗，認為是產品給錯合作對象。
那就是代工思維不可杵逆的威力，弔詭。
其實這家公司曾經在合作了五年的時候開了一個新職位希望我去做市場線的PM來提新的產品專案，薪水比我原本薪水高，我要求要另外擴增兩個市場研究的職位被拒絕，我也就一點都不考慮的拒絕了。
我目前還與該部門一個最老的PM合作著，他在大陸開了家公司跟我一起做產品。
關於可不可行這件事，我腦裡全都是解決方式和作法，其實沒有找到不可行的東西。
跟風的產品專案方向→改成創新產品，一切以往下一個需求面規劃。
擔心品牌化會流失現有客戶→切割產品線把產品分為白牌和品牌兩線。或轉投資成立新公司負責自我品牌的產品，海外公司也會這麼幹，多得是通路品牌商另行投資一家市場品牌公司。(什麼是通路品牌？聯強就是)
經營品牌的財務分配跟代工性質有很大差異，代工角色不會安排固定支出的廣告預算，這也是代工廠的迷思，他們從來不瞭解錢如何創造『根深蒂固的消費認知』，所以沒有安排這種職位，或者安排了這種職位，卻只做產品廣告而不做品牌廣告。
什麼樣的廣告是做品牌而不是做產品？
有看過類似這樣的廣告牌嗎？大大的看板上沒有產品沒有圖片，只有在白色的底上寫了大大地INTEL那五個字母。這個叫做品牌形象廣告，他沒有在介紹你產品。
代工角色若要品牌化，除了加開一個品牌管理的部門，初期還要給他們完整的權限來『在家裡捍衛品牌』，免得今年多賠了新成立一個部門的預算。
