富士康：代工模式的窮途末路？

富士康：代工模式的窮途末路？
（一）富士康：代工模式的窮途末路？
接連發生的員工非正常死亡事件，讓曾被美國《商業週刊》譽為“代工之王”的富士康再次置身於“血汗工廠”的風暴中心。郭台銘的富士康帝國建基於代工的商業模式之上，而欲求解富士康頻發員工非正常死亡事件的背後根源，同樣需要落腳在富士康的代工模式上。
追逐廉價勞動力遷徙的“候鳥”
2010年4月16日，富士康國際（02038.HK）發佈2009年財報，收入為72.41億美元，同比下滑22%，實現淨利潤3962萬美元，同比大幅下滑68%。然而值得玩味的是，財報還顯示：截至2009年底，公司員工數量達到11.87萬名，相比2008年增加了9.7%，但員工成本總額支出卻同比減少28%，人均成本更是同比減少了34%。
對於“代工之王”富士康來說，降低人力成本是確保其利潤最重要的手段。因此，自從富士康進入內地以來，便一直是只追逐廉價勞動力而遷徙的“候鳥”。
從最早進入的以深圳為主基地的珠三角，再到以昆山為核心節點的長三角，接著順勢向北延伸到煙臺、秦皇島等環渤海灣，乃至東北老工業區瀋陽等地。近幾年又從沿海轉向了以武漢、山西、重慶為代表的廣大中西部地區。
富士康的不斷擴散遷徙，與其說是企業策略，倒不如說是一種宿命。相比之下，富士康最痛恨的“仇敵”比亞迪，無論是電子業務還是汽車業務，其核心製造基地從未離開過深圳。國內的另一大代工巨頭格蘭仕，也是牢牢地植根於廣東順德和中山兩大基地。
這種差異的背後，是他們商業模式的變化。
以電池起家的比亞迪，最早靠跟富士康搶奪電子產品代工而市場不斷壯大。而後，王傳福又在汽車領域找到了突破口，依靠F3的瘋狂銷售和在電動車領域的巧妙造勢，比亞迪在國際國內市場上都打響了品牌。以微波爐代工聞名的格蘭仕，也開始在空調、小家電、冰箱、洗衣機等領域全面拓展，邁出了向綜合性白色家電集團轉型的步伐。
在代工的基礎上大力轉型，比亞迪和格蘭仕都在一定程度上實現了自身價值鏈的拓展和延伸：終端消費品牌初步建立、銷售管道體系初具規模。相比之下，只有單一代工模式的富士康，因為只佔有價值鏈上的製造環節，其利潤嚴重依賴於低成本，逐“低”遷徙也就不可避免。
下雨的時候去修房頂會發生什麼？
看看金融危機下珠三角和浙江地區眾多出口加工企業紛紛出走甚至是倒閉的情形，即使是把代工做到了極致的富士康也不能不有所觸動。郭台銘意識到，富士康必須從單一的代工模式中走出來。用郭台銘自己的話說，在經歷上一個黃金十年的繁榮之後，下一個十年將是依賴於內地內需市場以及科技轉型的十年。
郭台銘為富士康謀劃的轉型業務規劃了眾多的方向，就目前來看，最為成型的還是在中國內地做3C管道的計畫。2009年9月，郭台銘宣佈了一個代號為“萬馬奔騰”的龐大計畫，準備在未來三年，斥資100億元新臺幣(約合21億元人民幣)，在中國內地開設10000家3C連鎖店。隨後不久，一個名為“飛虎樂購”的B2C網站也在富士康內部悄然上線，“時機成熟就會向外部開放”。
儘管很多人不看好一直做“工”的富士康轉型去從“商”，但郭台銘試圖借助內地內需市場拓展價值鏈，打破單一代工模式、建立面向市場終端的品牌和銷售體系，進而與其製造優勢相結合的轉型思路卻一覽無遺。
郭台銘非常看好的馬雲曾經說過：“企業要在最好的時期轉型，千萬不能在下雨的時候去修房頂！”現在看來，富士康本已錯過了轉型的最好時機，近期接連發生的員工非正常死亡事件，更是在最關鍵的人才本土化問題上敲響了警鐘。但願富士康能夠就此警醒。

（二）解剖富士康“跳樓門”：一隻患病的麻雀

在臺灣，人們更習慣稱富士康為鴻海。

很多人說，那個名字才能代表郭台銘——“鴻”在天，“海”在地，他曾立志要開一家做天地間生意的公司。

郭台銘沒說大話，世界500強的名號足配得上頂天立地四字，但是我很想知道，在他設定公司願景的時候，有沒有想過天與地中間的那個字——人。

今年以來，深圳廠區已先後有6名員工跳樓求死，年紀最長者不過23歲。

1974年“鴻海”誕生的時候，郭台銘恰好23歲。

同樣年輕，卻命運迥異，怎能不讓人唏噓。

更讓人唏噓的是警方的調查結果：富士康的6起員工跳樓事件除一起原因待查外，另外5起均為個人或家庭原因所致，死亡的員工屬於“非工傷性死亡”。

通俗一點解釋，就是員工跳樓與富士康無關，只不過跳的時候湊巧選了富士康的樓。

我對調查結果並無異議，也充分讚賞富士康方面懸賞50萬元追尋“能證明死亡員工非猝死線索”的公開態度，可惜，無人領賞。死者之一馬向前的父親依舊每天盯著“沒有犯罪事實，不予立案”的決定書徒歎奈何。

我對資方態度並無異議，也充分理解富士康媒體辦主任劉坤“深圳廠區40萬人，管理難度很大”的肺腑之言。

相對於死因之疑，我更關注生者的現狀。

要知道，“想死”與“去死”，是截然不同的兩種狀態。常言說得好，“連死都不怕，還怕活著”，所以，能“想死”者很多，敢“去死”者很少。逆向推導，在如此密集的時間段內，竟跳樓者頻出，那麼，那個想跳而不跳的隱性群體的日益膨脹，恐怕才是富士康務須誠惶誠恐的員工生態問題之癥結所在。

仔細閱讀關於“跳樓門”的調查性報導，不難發現富士康大量員工心理狀態堪憂——

　　“富士康的員工其實在內心都有一種不平衡，那就是我們生產的是全世界最好的產品，但是卻拿著差不多最低的待遇。”（《21世紀經濟報導》4月12日）

　　“在富士康的基本工資是每個月900元，還要扣除72元的社保，如果不加班，每個月的工資都不夠花。”（《南方日報》4月14日）

　　“在富士康一不留神就可能斷手，2009年就發生了多次工傷事故”。（《21世紀經濟報導》4月12日）

仔細思量，若捂住富士康三字不看，三份感歎，放在類似的代工企業，抑或更多的勞動密集型企業，幾乎皆可成立。

對一個40萬人的企業來說，自上而下的嚴格管理制度本無可厚非，真正需要反思的恰恰是自下而上的權利訴求能否得到起碼的尊重。

記得國內媒體曾援引外媒消息：富士康墨西哥工廠的工人，由於不滿強迫無償加班曾放火將倉庫燒為廢墟。

對富士康而言，外有人民幣升值、出口退稅政策調整之憂，內有產業升級、勞動力成本上升之患；前有郭台銘年增長三成的“軍令如山”，後有比亞迪的王傳福不斷蠶食市場份額的“窮追猛打”；四面楚歌之下，面對弱勢的勞工，管理投入的缺位似乎順理成章。

若再次隱去富士康三字，這份外憂內患依舊可以套用到幾乎任何一個勞動密集型企業，麻雀雖小，五臟俱全，這只小麻雀身上的毒瘤，恐怕亦是中國勞動密集型產業的頑疾。