晨星能將聯發科擠下龍頭寶座？

晨星能將聯發科擠下龍頭寶座？

撰文：賴筱凡、林宏文


這是一個蘊藏三．八億支手機的龐大市場，為了搶食商機，他們相互挖角，請出檢調以防洩密，更祭出殺價策略，就為拿下更多市占率。手機晶片一家獨霸的時代已經過去，聯發科、晨星、展訊三家爭鳴的戰國時代正要來臨。

八月底的深圳高溫炎熱，卻還比不上這天在深圳會展中心三號館的氣氛來得熾熱，會場中穿梭著各家手機廠的代表，時而交頭接耳，時而交換手中產品。對深圳這個山寨機大本營而言，這是一場已舉辦了八年的中印手機交流會，更被譽為「中國手機第一展」，但在眾多參展公司中，卻有一區特別引人注目。

那就是掛著晨星(MStar)招牌的攤位。因為，一直很神祕的晨星，第一次將自家產品攤在眾人眼前，也是第一次公開對外宣示：「晨星，已經準備好了。」


閉關練功 誓死熬出新祕密武器



在晨星攤位的後方，小小投影布幕上所投放出來的，是晨星每顆手機晶片的功能，也是近年晨星多次購併國外手機技術團隊後，交出來的第一張成績單。站在台上簡報的人，是與楊偉毅同樣出身浙江大學，頂著晨星中國區總經理頭銜的林永育，他是晨星開拓中國市場的新秀，也是展訊、聯發科目前最關注的勁敵。

時序倒回今年四月，春暖花開的時節，卻有一群人苦蹲在竹北台元科學園區裡。這已是他們關在作戰室(war room)裡的第八個月，咬著牙也要撐過這最後一關，因為過去這八個月，他們幾乎沒有休假，夜裡則是看著天上的星星下班，所有研發人員關在war room裡，毫無隱私的集體生活，沒人有一句怨言，只因時任總經理的楊偉毅一個拍板：「（新平台）做出來，一季的績效就抵當年度的五○％。」

晨星已經沒有時間了，打從二○○六年購併法國ＶＴＭＳ技術團隊起，晨星低調研發手機晶片已經步入第四年，他們錯過中國山寨機起飛的年代，眼睜睜望著聯發科一口吃掉中國手機晶片的大餅，可是，這個局面在去年底終於出現轉變。

「以前聯發科用turn-key（完整解決方案），一塊公板就能滿足客戶，可是現在不一樣了，turn-key大家都會做，重點是平台。」在晨星研發工程師口中的「平台」，除了得整合晶片功能，連軟體都得一併包含進去，因為中國消費者喜愛的就是那些五花八門的功能，而晨星可以整合電視晶片上的強項，在手機上玩出更多好玩的花樣。
其實，晨星去年中就推出一款名為「ＸＭＭＩ」的平台，搭配晨星力推的ＭＳＷ八五三五晶片，要吃的就是與聯發科對等的市場，只是這個在晨星手機晶片主管眼中令他們自豪的平台，客戶接受度並不如預期。同一時間，甫推出新產品ＭＴ六二五三的聯發科，也面臨新舊產品青黃不接的窘境，客戶開始流動，聯發科獨霸江山的局面開始鬆動。楊偉毅清楚認知到，時間已不等人了，強敵聯發科的新產品，因技術問題踢到大鐵板，這是晨星反擊的最好機會。

然而，「ＸＭＭＩ」平台客戶不買單，一樣無用武之地。於是，去年九月，楊偉毅找了一批新團隊，親自盯每個研發進度，為的是要開發一個更懂客戶需求的平台——「ＥＭＭＩ」。


近身肉搏 挖角、搜索統統來



為了搶食中國這塊高達三．八億支手機的大餅，很多投資人一定無法想像，大Ｍ（聯發科）與小Ｍ（晨星）之間，曾經有過哪些激烈的較勁？

首先是去年底，一把從聯發科內部燒出來的大火，進一步延燒到聯發科與晨星之間。「事情很簡單，就是前聯發科手機事業群總經理徐至強與業務主管不和，於是把業務主管開除，但後來新的ＭＴ六二五三晶片也賣不好，最後徐至強只能黯然下台。」長期觀察聯發科與晨星的外資分析師透露，過去四年來，聯發科靠著一顆ＭＴ六二二三晶片，在中國大賣超過七億顆，但新產品因為技術問題受挫，加上策略失誤，讓聯發科跌了一大跤。

這原本只是聯發科的家務事，晨星應該樂得觀戰，乘機縮短與聯發科的差距，但問題就出在，從聯發科出走的工程師，不少轉進晨星。「今年初檢調就來了，專門針對那些剛從聯發科來的人，搜索他們的電腦。」晨星工程師透露，檢調人員的意圖很明顯，就是要查聯發科離職員工有無洩密之嫌。雙Ｍ競爭至此來到了近身肉搏的程度。
「以前只有聯發科一家，它給你什麼東西，照用就是了，你也沒得選；可是現在不同，小Ｍ的晶片做得也不差哦！」一家山寨手機廠說，聯發科去年初為了促使客戶改用新產品，還一度祭出限制供貨的手段，結果下半年，又因為特殊記憶體缺貨，讓新產品出貨跟著受阻，客戶可說是吞了一肚子的氣沒處發。

看準這點，晨星更積極了，除開發新平台外，林永育也勤跑客戶。「聯發科過去兩年在山寨市場賺太多錢，難免有老大心態，晨星base（基期）小，東西又比聯發科便宜三成，為什麼不用？」山寨手機廠拿出內建晨星晶片的手機比畫著。趁著聯發科低潮，晨星開始用套件（package）的方式，不只基頻晶片（baseband），連GPS、Wi-Fi也包在一起，「連他們設計的ＵＩ（使用者介面）都很fancy（漂亮）。」這是過去聯發科較弱的一塊，也是小山寨手機廠無法自己設計的一環，但晨星一口氣全補足。

於是，晨星大舉殺進山寨市場，每個月的出貨量迅速拉抬至四百萬顆之多，「他們很急啊，一個月就要我們把軟體tune（微調）到好。」跟晨星合作的軟體商透露，在聯發科內部尚未整建完成前，晨星要一口氣追上來。

不過，聯發科也沒有坐視晨星步步進逼，董事長蔡明介除了自己親自跑客戶外，十月、十一月連續降價兩次，即使新產品尚未完全銜接上，也不願讓晨星有任何空間，殺價戰再起，大Ｍ、小Ｍ的競爭全面白熱化...（精采完整內文請見《今周刊》730期，各大便利商店及連鎖書店均有銷售）



晨星四傑以快打慢塑造魔鬼企業

今週刊 撰文：賴筱凡、林宏文

台灣有一家公司，工時比鴻海還操勞，管理方式比任何公司都高壓，他們用的是最魔鬼的集權統治，打造這一切的是四位來自不同國家的晨星創辦人梁公偉、楊偉毅、史德立與容天行。

「我從來沒有當天上班、當天下班過。」有一位主管更笑稱：「不管是早上六點，還是半夜一點，隨時都會接到Steve（前總經理楊偉毅的英文名）打來罵人的電話。」這是一名在晨星工作近四年的資深員工，四年來的工作情況，每天早上八點就上班，做到隔日凌晨一、兩點才能下班，下班的時候，真的可以看到滿天星斗！即使這麼晚下班，當客戶一通電話打來，就得二十四小時內抵達第一線解決問題。

位於新竹竹北台元科學園區裡頭的晨星，儘管他們是生產高端科技產品的ＩＣ設計廠，卻有著最原始的集權統治管理。員工們過著如馬克思社會主義裡的「集體生活」，他們可以為了研發新產品，沒有隱私地關在同一間會議室裡，一關就是大半年；可以將手中持股集體交給公司管理，然後天天工作到披星戴月，也毫無怨言。這些人是一群在比有血尿文化之稱的鴻海還操的環境中工作，是一群用肝、用生命與魔鬼交換的人。

在這裡面，它戒備森嚴、資訊封閉，上自公司財務長、下至員工，都被嚴禁對外洩露晨星的任何訊息。


個性迥異背景大不同卻能攜手創業

神祕、低調，就是晨星的最佳代名詞，管理嚴厲的魔鬼文化其來有自。造就晨星今日成功的關鍵人物之一現任董事長特助（前晨星總經理）楊偉毅，就是出自大陸管控最嚴密的大文革時代，他個人在那個時期的經歷，成為今日晨星文化的縮影，這也是為何今日晨星能夠超越鴻海，成為台灣「最魔鬼」的高科技廠。

揭開晨星這層神祕面紗前，你不得不認識的四個人——梁公偉、楊偉毅、史德立與容天行，他們是晨星的四位創辦人，除了梁公偉是晨星對外的窗口，其他三人極其低調，不曝光是他們一貫的風格。

即使今日個個坐擁百億元身價，仍舊打著一百元的領帶，穿著像工友，他們捨不得開好車，在台灣落地生根九年了，卻連一棟房子都沒買。這就是晨星的四位創辦人，低調、神祕，即使晨星掛牌在即，為了不曝光、不面對媒體，他們寧可卸下所有職務，改掛董事長特助、顧問。

他們是四位來自不同國家、地區的人，梁公偉是台灣長大的外省第二代，楊偉毅則是大陸廈門人，留著兩撇小鬍子的容天行是典型香港人，農場出身的史德立則是美國人。他們有的小時候窮到上學連鞋都沒得穿，有的一路平順至美國念書，家世背景宛如平行線，卻因一同在德儀工作而有了交集，更因中芯國際創辦人張汝京的影響，讓楊偉毅、史德立、容天行一同來到台灣打拚，最後更在世大積體電路（二○○○年被台積電購併）認識梁公偉，在世大被購併後，進而加入崇貿科技，再一起創辦晨星。

在一個十坪不到的辦公室裡，沒有任何隔間，幾張辦公桌併一併，從零開始，那一年，是○二年，他們剛從崇貿離開，決定自己創業。

戴著無框眼鏡，一臉書卷味的梁公偉，是晨星四位創辦人中，外界唯一熟悉的面孔，他年紀最長，業務出身也異於其他人的技術背景，活潑的個性也讓他自然成為晨星對外的最佳發言人，被公推為晨星董事長。

對比梁公偉，經歷過大陸文革時代的楊偉毅，個性顯然天差地別，打小窮苦出身的他，現在不愛吃甜食是因兒時沒吃過糖，即使今日坐擁百億元身價，仍舊儉樸。早期開的車是比Civic還小的車City，後來撞壞了，才換成雅哥（Accord），直到最近，才換成公司派發的凌志（Lexus）高級車款。員工這麼形容他：「他就像一個大齒輪，親自去轉動晨星的每一個小齒輪。」


管理風格賣肝、賣命，比鴻海還魔鬼

至於專心致力在研發工作上的史德立與容天行，一位是娶了台灣老婆的洋女婿，一位則是香港人。家裡有一座大型牧場的史德立，跟多數美國人一樣，比起楊偉毅、容天行的刻苦耐勞，他相對地享受生活，更是晨星研發頭子，晨星在台灣註冊的多數專利（ＩＰ）都登記在他名下。而身形同樣瘦小的容天行，「你看到他，會以為他是工友。」晨星員工這麼形容，對於外在不甚重視的容天行，低調又保守。

這就是晨星的四位創辦人，出身背景、國籍大不相同，個性又迴異，卻交織出晨星這家神祕的ＩＣ設計廠，晨星的員工說，如果要用一句話來形容晨星，「美國人的技術＋台灣人的勤勉＋中國式的集權統治=晨星的成功。」

對○二年剛從崇貿離開的他們來說，空有一身好本領卻無用武之地，於是他們決定自最擅長的混合訊號做起，當時晨星是一家資本額一．二五億元的公司，而顯示器電路裡的Scaler（圖形處理電路）晶片則成了晨星研發的第一個目標，當時正好是南亞海嘯過後，他們四人還為晨星第一顆晶片取了個名字「tsunami（海嘯）」，希望這個產品的威力就像海嘯一般，橫掃業界。

不過，由於晨星僅是名不見經傳的小公司，根本沒人要用他們的東西，他們也只能一而再、再而三地向客戶敲門，一次拜訪不夠，就去第二次、第三次，價錢比不過別人，就從技術、服務品質下手，所以晨星要求員工在客戶提出問題的二十四小時內，必須抵達客戶門口，就算趕不及也得在二十四小時內，給客戶一個完整的回覆。

一位ＩＣ設計同業副總說，大部分公司遇到客戶有問題時，通常要查出到底哪裡出問題，都有一個標準作業程序(ＳＯＰ)，內部往往得先耗時檢查很多步驟，但晨星主管會直接叫工程師立刻趕去現場，把問題直接找出來並當場解決，光是這一點，就讓晨星爭取到更多客戶的心。

「就算不是用晨星的晶片，只要客戶一通電話來，我們就得趕到現場去解決。」晨星員工說，即使時至今日，晨星已不再是小公司了，但仍舊力行這套制度，甚至別家晶片供應商的產品出了問題，晨星工程師也會幫忙解決，正是這樣的服務品質，讓晨星贏得許多訂單，包括綁住ＬＧ（樂金電子）這個大客戶，每年將數十億元訂單下給晨星。

此外，在晨星成長初期，縱使員工自己掏錢投資公司，晨星也一律「鎖股」（統一集保）。梁公偉、楊偉毅等人的目的很簡單，就是要員工專心在工作上，只要產品做得出來、有績效，員工配得的股票就多。
他們經常得關在war room（作戰室）裡，在一個狹小的會議室，沒有任何隔間，擠著來自各部門的員工，「一時間做不出來，又較緊急的project（計畫），就得往裡面關。」晨星員工透露，這樣做的目的就是要省去層層溝通的成本，「所有人關在war room，有問題就直接說，做不完就不能走，直到問題解決為止。」在沒有任何隱私權的工作環境裡，晨星就是這樣做出一顆顆讓他們稱霸電視產業的晶片。

至於資訊管控，晨星更是厲行保密工作，讓員工向來對公司產品線只知其一、不知其二，在晨星決定公開發行前，幾乎沒有一位員工能夠完整地將晨星的產品線講出來，連晨星最早期創業員工之一的前財務長高金門，要與晨星投資人吃飯，都得先向梁公偉報備，可見晨星管控的嚴謹程度。

種種高壓管理交織出的集權統治文化，都讓晨星蒙上一層神祕色彩。若每年三○％速度成長的鴻海，是以員工血尿撐起的帝國江山，那每年以倍數成長的晨星，就是員工賣肝、賣命換來的魔鬼企業，幾乎沒有任何公司能比擬...（精采完整內文請見《今周刊》730期，各大便利商店及連鎖書店均有銷售）

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