從一開始 我就指出 盲點與圖利
現在 再列出 真相
大家各自思考
一開始 所謂國家隊討論最激烈的
就是口罩廠拿不出機器組裝圖 該怎麼做？
這時，工具機業者有兩派爭論。一派較激進，認為去口罩工廠搬一台機器回來，進行逆向工程拆解，就可知道怎麼做；另一派較溫和，認為逆向拆解會打壞與口罩機廠的合作關係，敲定 3 天後進行口罩廠參訪。
但戴雲錦因為第一時間就到口罩廠，知道兩種做法都行不通。逆向工程走不通的原因是，口罩機廠遇到異業新進大廠，會擔心一旦專業外流，生意將被搶走，警戒心十足。如果工具機業者強行搬走機器拆解，只會讓合作破局，風險是，可能連一台設備都趕不出來。
正向工程雖然可行，但如果 3 天後才禮貌參訪，等參訪後又不知道多久，才能做出第一台機器。
於是，他採取快速版的正向工程。第二步，軟硬兼施，取得對方信任，保住口罩廠關鍵技術。
一方面，他用「現在口罩是救人、救國的大事，必須大家聯手趕進度」、「拖太久才做完，既沒用，又丟臉」話語威脅；另一方面，<<<又用「保證未來不會來搶生意，北部有適合的訂單也會找你做」、「未來我們是策略合作的好夥伴」等利誘，足足花了 3 天，才讓對方願意讓關鍵零組件送往台中加工。>>>
他之所以願意用說服、而非硬拆的方式，是因為他看到眉角：工具機再強，未必能做到那關鍵的 5%。
國家隊成員、協易機董事長特助曾定宸也指出，工具機專長是金屬切削，輸送是硬邦邦的鋼鐵，但口罩不同，是軟軟的布，兩者在送料時的調校，是完全不同的專業。
戴雲錦說，工具機只能做到 95%，少了口罩機廠那關鍵 5% 的技術，機器的生產效能，可能是每日 3 萬片跟每日 10 萬片的差別。因此，確保二度中風的高齡口罩機老師傅不能過勞，也是作戰重點。在建立互信的同時，台灣瀧澤的精銳部隊並沒有閒著，而是耐住性子、放下身段，聽從口罩廠老師傅指揮，從最源頭的零組件庫存管理，一步步梳理生產流程，每一關拍照記錄，重新建立 SOP 流程與組裝說明書。
花了 7 天，才摸熟口罩機從備料、生產、包裝、出貨到驗機的各個細節，先補課建立專業知識，才能謀畫後續趕進度的作戰計畫。
他把最早進入現場的 10 位同事，變成獨立帶隊的種子老師，將原本分料架、主機、連線、兩個耳帶機，加上輸送機等構造簡單的口罩機，拆解出十多個生產步驟，並再細分為 44 個生產工作站，搭配工作內容、自備工具的說明，讓嚴瑞雄、許文憲好不容易號召來的志工們，能 10 倍速的複製出去。
第四步，用企業領養制與透明表單管理，終結多國聯軍雜音，強化續航力。
進入第三週，在台灣瀧澤科技稽核室長張麗慧口中，不僅有人天天加班到逼近臨界點，到了「我們只是志工，需要做到這樣嗎？」的自我懷疑地步；也有人「習慣坐辦公室，不熟悉現場，還準時上下班」引發勞逸不均的夥伴爭執，而且工具機國家隊的名聲不脛而走，投入業者的規模從原本約十家一口氣暴增到三十多家，人力不只變多而且變雜。如何激勵士氣，強化續航力成了關鍵課題。
他相信輸人不輸陣
分工、出勤透明化加速進度
此時，企業領養制與透明表單管理，成為化解歧異、激發士氣的關鍵。這是一張多達 44 類分工認養、與人員出勤清單，指揮官不強勢分配任務，而是採取「優先認養，沒人認養才討論分配」方式進行。
這樣的好處是，首先，指揮官不用花時間了解各企業專長，企業主衡量自身能力找適合的進場幫助，所需要的再教育時間最短，也不會出現「懂鈑金的零件廠跑去做組裝」的浪費。其次，三十幾家工具機業者，老闆間也有面子問題，不敢少認。
很快的，表單項目全被認光，連分配討論的都不需要。
再者，將分工進度、人員差勤透明化，天天公布，形成企業間「輸人不輸陣」良性競爭，企業主非但不好意思中途退出，還會主動追盯員工進度，敢派出門的一定都是「這是我們公司最強的，而且不怕加班」的精英，有效解決派錯人的問題，還確保了人員穩定度。
180 天製程縮短到 40 天
國家隊這等同臨時成立的企業，才有超強戰力，短短 40 天，超過一百多位工具機志工、進場協助超過 2,500 人次。
這段期間，包含人員加班薪資與臨時設備採購等，工具機產業合計投入資源超過兩千多萬元。這群國家隊謝絕政府任何補助，不賺一毛錢，甚至謝絕慶功宴。
商周在第 39 天拜訪這時三百多坪廠房，
志工們正在清理臨時廠房，準備歸還原業主，
92 台口罩機則由政府分配給{{{{業者}}}}
國家隊成員將回到自己的崗位
特別用紅黑列出 讓大家清楚來龍去脈
甚麼 是重點!!!! 誰才是功臣!!!!!
有辛苦偉大的人 也有可憐的排隊人
當然也有政治操作者 以及敲邊鼓的傳播
原物料有漲嗎? 物流要用的汽油還不斷降價
捐給友邦 或 要做外交 OK
問題是國內 尚未解決 方式錯誤 價格錯誤
所以我家的健保卡 堅守清白 絕對不刷 不排 不買~
