郭靜蓉
2017-11-01
「江山代有才人出」一直是科技業最佳的寫照，有業者靠著新的商業模式或是創造新的需求一炮而紅者；也有是新產品靠著努力，廝殺到最後爭得市場的主流地位者；但也有少數業者是靠著對某種技術的「信仰」，熬過外在環境的改變並面臨新契機，全球最大電子紙顯示器供應商元太科技就是一例。
元太早期就執著於電子紙技術，並成為亞馬遜電子書閱讀器Kindle的供應商，但受到蘋果(Apple)在2010年開始推出iPad平板電腦後，電子書市場快速萎縮，導致元太在2012~2015年之間本業虧損。
元太董事長暨執行長柯富仁，出身於友達，他於2013年加入元太擔任策略長，帶領策略整合中心，負責公司營運策略及發展規劃，並於2014年6月出任元太董事長暨執行長一職，帶領元太進行大刀闊斧的轉型工作。
柯富仁在加入元太後，公司於2016年本業開始恢復獲利能力，2017年第2季單季毛利率達40%，這是元太成立以來首次毛利率站上4字頭，這樣的毛利率表現，在競爭激烈的顯示器產業中亦相當罕見。
柯富仁進入元太後，到底做了些什麼？讓一家成立25年的老字號公司，可以在短時間內脫胎換骨？而且面對的是最新的物聯網(IoT)潮流。以下是DIGITIMES的專訪紀要：
問：您從友達出身，現在到元太發展，從TFT LCD面板跨足到電子紙領域，您在大環境與大格局上，看到了什麼？
答：這得要從我唸書的時候開始講起，我在念交大光電所時(編按：柯富仁畢業於交通大學電子物理系，之後取得交通大學光電所博士學位)，當時要抉擇投入半導體或顯示器領域時，就有了初步的思考。
我覺得半導體是藏在硬體裡面，它是產品的腦袋、心臟，但呈現出產品價值的卻是顯示器，因為顯示器是人與機器最重要的介面，我當時想做的是「看得到」、「有感覺」的東西，因此我後來選擇進入顯示器產業。
過去10幾年是全球顯示器產業發展的大浪潮，我很幸運搭上了這班列車，在2000年時加入聯友光電(後更名為友達光電)。在顯示器的大浪潮中，友達快速的成長，也給我個人很好的成長機會，這是我很幸運的地方。
我在友達歷練很多，一開始是從研發做起，後來不但做產品，也到工廠去，一路走來在技術、產品行銷與業務部門上歷練很多。以電視產品的歷練來說，友達在成立電視事業單位後，我就被調去從PM做起，一直到負責整個事業群，算是完整經歷一個內部創業加上電視應用從零成長到數兆元產業的過程。我在離開友達前，最後一個職位是技術暨策略發展室副總經理。
我在友達後期時，偏向於看產業未來的發展趨勢。我當時深刻的體會到，LCD其實是伴隨著兩大趨勢在成長，一是「取代」，二是「創造」。
事實上，LCD技術很大的部分是在「取代」，它取代了CRT，也取代了PDP技術，只有在筆記型電腦(NB)應用上，LCD是創造的，因為NB一開始發展時就採用了LCD面板技術。
我是做技術出身的，後來腦袋裡就一直在思考，LCD還可以「取代」或是「創造」什麼樣的應用？但隨著LCD技術發展越趨成熟，到了後期時，我們發現LCD可以「取代」的應用不多了，所以就將更多的思考放在「創造」上。
要思考什麼是「創造」，其實得回到技術的核心本質上，加上友達是家規模龐大的公司，要切入的領域不可能太小，所以我後來非常關切Mega Trend的演變與發展，也就是看未來10年、20年人類生活可能會發生什麼事？這個世界會怎麼樣改變？以及會對產業界造成什麼樣的影響？
問：請問您當初到元太的因緣？以及您選擇到元太的理由？
答：我會到元太，其實與兩個疑惑有關。
我在友達後期時，隨著科技的發展，世界上的顯示器越來越多，站在生意的角度上，這當然是件好事，因為對LCD面板產業來說，出海口越多，能去化的產能就越大。
但是在顯示器everywhere的同時，我也在思考，地球上哪有那麼多能源可以消耗？這是我產生的第一個疑惑。
2011年，我在友達找Mega Trend的時候，發現教育是沒有好好被技術處理的領域，加上當時土耳其、大陸政府等，都在教育市場中投注了很多資源，友達把握時機，力推大尺寸電子白板，既可消耗面板產能，政府也會買單，整個教育市場大有可為。
在電子白板後，電子書包開始發展。站在商業的立場上，電子書包也是個值得開拓的市場，但站在一個父親的立場上，我對電子書包的看法與電子白板完全不同。
主要是LCD會傷害學童的視力。被當成黑板用的電子白板，學生在課堂上遠遠的看，對眼睛造成的傷害較低，但做成電子書包，則是每個人發一台，學生每天至少要花7、8個小時在上頭閱讀，而且又是持續好多年的事，眼睛早晚會壞掉。
這時候，我的第二個疑惑來了，我在想，難道沒有更好的技術，可以保護學童的視力嗎？
這兩個疑惑，在我心裡埋下了種子。因為無論是省電或是保護眼睛，這兩個契機都連結到電子紙。
友達早期曾發展過電子紙，後來還成立了達意科技(SiPix)，友達一直到2012年時才將達意出售給元太。當時在SiPix裡面，有人跟我提到了電子紙應用在物流上的概念，讓我印象深刻。
兩個疑惑加上一個應用概念，讓我覺得電子紙是對的技術。
而在元太合併SiPix後，有很多很好的同事從友達過去元太，我與這些同事都有聯絡，後來元太主動提出邀請，也因此決定了我後來的轉職生涯。
問：您一開始加入元太時是虧損的，當時沒有猶豫過嗎？
答：說實話，我當時沒想那麼多。
在進入元太之前，我在產業界工作10幾年了，也在友達經歷過很多事情。當時的我快要40歲了，想到今後還要繼續工作20~30年時間，我個人未來的路要怎麼樣走？其實也讓我思考了2~3年的時間。
那時候的我因為研究Mega Trend，所以同樣也拿Mega Trend套在我自己身上，用大的產業趨勢與典範轉移去思考我下一個20年、30年要做什麼，後來我決定要選我喜歡做、擅長做與自己覺得正確的技術。
我一直喜歡做技術與市場，這兩個東西電子紙都很適合，這也是我後來決定投身元太很重要的因素。
至於當時元太的財務壓力，其實不是我考慮的第一個選項。因為在面板業久了，其實很明白產業本來就有高低起伏，元太的低潮就是電子書市場被平板電腦吃掉。
在產業裡奮鬥的人都知道，競爭與勝敗乃兵家常事，重要的是要回過頭來審視技術的本質，看這個技術究竟有沒有發展潛力。還有，我考量的第二個要點其實是我個人的優點以及喜好，在這些條件都合拍的前提下，我就決定來元太努力看看。
問：請問您怎麼樣改造元太的？
答：一開始我在元太擔任策略長，負責的是我的強項，也就是行銷與產品管理。幾個月後，因為元太的製造主管異動，公司希望我可以帶製造。我認為，沒有好的製造力就不要談產品力，更不用談銷售與市場推廣。既然公司有需要，所以我就來扛扛看。
後來，董事會與大股東就希望我能夠接董事長，但這不是在我生涯規畫之中的事，我當時沒想過要當董事長。
一開始接董事長的時候壓力很大。但我的想法是，若要做我理想中的事，總得把平台整理好，沒有好的製造力與產品力，就沒有辦法做我想做的技術與市場。所以先把公司的體質調整好，養成可以打戰的平台，把基礎打好才是一切的根本，也就是因為秉持著這樣的想法，所以我就著手與同事們開始調整「基本功」。
大部分外面的人會覺得元太是一家老公司，其實元太是一家國際化的公司。我們全球共有2,500多人，美國有400人，大陸揚州有1,200人，台灣有800人，還有海外銷售與南韓Hydis工廠，光是不同國籍的員工就有8種，海外營運的比重很高。
不過，元太這家公司雖有國際化之名，但實際運作卻沒有國際化的效益與效率，處於各個Site半獨立的狀態，所以整家公司沒有很好的串聯。因為分處於不同地方的Site，除了員工的國籍不同外，國情與時區也不同，要串聯在一起就是個大工程。
所以我在元太接董事長時，第一件想做的事情就是「One E Ink」。所謂的「One E Ink 」就是調整組織、調整工作流程，讓全球在同一個平台運作。
舉例來說，電子紙film從美國出來，到揚州組裝時發生規格差異，在模組端的同仁看到問題，但在film端的同仁卻沒看到，這時候就需要溝通，但溝通的時候，有時候寫中文、有時候寫英文，email的傳達有時候又會有落差，所以常常溝通不好。
為了解決這樣的問題，我就發展出FPL黃金眼(Golden Eye)計畫，用Task Force Team的方式，讓大家可以早期發現(Early Detection)，一致化FPL，同時也建立從膜材到模組的規格，與標準化產品，
這樣的作法，可以連結研發端與製造端，做很多對接與改善的工作，也讓大家聚焦在同一問題上，同時一起解決，進而達到精實管理、簡化流程的目的。透過「One E Ink」的實際工作，我們這兩年就省了新台幣幾千萬元。
雖然到現在3年過去了，但元太仍一直持續在做「One E Ink」這件事情。我們希望能做到提前對接、加速對接，把產品語言從市場一路反推回來到製造端與研發端上，希望將各種事情點點滴滴累積並串接起來。
另外，像是提高毛利率、提升良率與降低成本等，這些都還是持續在做。
除了「One E Ink」之外，讓元太脫胎換骨的另外一個關鍵字，就是「User Value」。最近這3年來，我們內部很強調「User Value」，也就是公司如何讓客戶或是客戶的客戶產生使用者價值，這是讓我們從技術連結到市場很重要的關鍵。
此外，我也在內部闡述生態圈的觀念，因為元太不可能只靠一張電子紙，就能夠呈現使用者價值，勢必要做成模組，或是加上軟體配套，並配合整體服務模式，最終才能讓使用者感覺到有價值。
以電子紙貨架標籤來說，只有一張電子紙是沒有用的，標籤還必須要有系統板提供通訊與顯示的功能，可以將資訊送往前台與後台並整合，然後整個服務模式得以完整呈現；行李箱標籤也是一樣的，要跟航空公司結合，要將資料送進來，還要跟手機與消費者結合。這些都需要整個生態圈的配合。
元太過去幾年，比較大的市場開發與轉換，都是深思使用者價值並做到整合而得來的結果。
問：元太大多數都在開發新市場和新應用，這件事情看來很不容易，是嗎？
答：這是件非常辛苦的事情，尤其是對本來只有專注在製造，服務單一應用的同事來說，這簡直是換腦袋的工程。
這件事情我一開始是用說的，一次又一次不斷地說：使用者價值是什麼？一開始大家一頭霧水，但我也不強求，因為你很難強求事情用講的大家就可以明白，所以後來我就自己帶頭做。
舉例來說，兩年前我們要推電子紙筆記本進大陸市場時，我不確定這樣做對不對，所以我先去找教育的關鍵決定者(Stakeholder)，也就是官員，我詢問官員做翻轉教育的觀念是什麼？想要的東西是什麼？當然，我們也帶了樣品給官員看，大陸官員不會告訴你這個產品有沒有商機，但會告訴你這個東西對不對。透過對話，我發現電子紙筆記本是會讓關鍵決定者買單的方案。
既然產品對了，那接下來落地要找誰？在硬體時代，這時候的想法是去找有可能直接下單硬體的客戶，像是學校或是想賣電子紙筆記本的人，但在生態圈的產業鏈中，答案卻不是這麼直接。
在這個過程中，我們不斷反覆思考教育的本質是什麼。我們認為，政府在做翻轉教育時，要改變的是學習模式，而教育需要很多內容的支撐，內容可說是教育最重要的靈魂，所以我們決定去找教育內容的提供者。
學校和補習班都是內容的提供者，但學校的決策很複雜，牽扯到的人很多，反而不如補習班來得單純，所以後來我們找的合作對象是新東方集團，他們是大陸最大的補教業集團，也是在美國上市的國際化公司，同時擁有內容與師資。
新東方集團在確認元太電子紙筆記本的價值後，交由旗下的OKAY智慧教育負責推動與執行，後來發布了全球首款學習專用的智能終端e學本S4.0，除了由元太供應電子紙之外，也獲得MyScript、微軟(Microsoft)開發者與人工智慧(AI)團隊、百度AI和Wacom的支援。
另外，像是Rimowa行李箱電子紙標籤也是類似的作法，我們一開始在開發行李箱電子紙標籤時，找的合作對象其實不是Rimowa，而是航空公司。因為開發行李箱電子紙標籤最大的受益者是航空公司，有了電子紙標籤，航空公司不需要再耗費人力貼行李吊牌，可以節省營運成本、時間與人力。
也因為對使用者有價值，所以後來行李箱電子紙標籤不只漢莎航空採用，連長榮航空也跟進。目前我們標籤合作的對象只有Rimowa這家行李箱品牌，在越來越多航空公司採用後，接下來的行李箱品牌合作對象也會進一步擴大。
總結來說，我們尋找的合作對象，是我們做的事情會對他們會有幫助，也就是先確定「User Value」，然後與買單概念的人，一起去把適合的生態圈給兜出來。
這樣的做法很有趣，但實際上也很挑戰。原因是我們得對每一個產業的生態與商業模式有深入的了解，才能夠選對產業，再進一步深耕產業。而這樣的作法，讓我們再也不是只是單純賣面板的人了。
目前這個概念已經在元太裡面成形了，但我們要做的事情還很多，需要再把人才佈建起來，也需要在研發與預售(Pre-sale)上加大力道。同時，我們也需要讓更多人知道並了解電子紙，同步進行垂直與水平耕耘，藉以擴大生態圈。
尤其是IoT時代來臨後，我們覺得電子紙很適合應用在智慧商店、智慧物流、智慧辦公室、智慧行動、智慧城市等領域，這是我們很有機會的地方，同時也是還需要經營的地方。
我是用這樣的方式來帶領公司往前走，雖然過程很繁瑣，但我認為這樣的作法，對一家企業而言，是細水長流且健康的作法，因為走的就是持續創新、穩健獲利的發展模式，而且無論是對公司或是對我個人都是好的。
問：您怎麼樣判斷使用者價值？因為您的客戶裡面有很多都是新的應用，您怎麼知道有沒有未來發展性？
答：重點在於大的市場、大的產業、大的問題。例如零售、沒有被處理的教育都是大的市場與產業，他們有些問題與需求是沒有被解決的。
以零售來說，線下零售商要跟虛擬商店競爭，虛擬商店隨時可以修改價格，但線下零售商要修改價格不會像虛擬商店那麼迅速。有零售商跟我說，在聖誕節前，用傳統方法修改價格牌需要一個月的時間。從這裡我們就知道，零售產業這個問題是沒有被解決的。
「只要問題往下問三層」，需求就會越來越清楚，市場有多大？要切哪一塊？定位是什麼？解決方案是什麼？能夠提供的價值是什麼？只要我們能想得越清楚，講得越明白，勝率就越高。
在這種情況下，就得要很清楚的去探究Business的本質是什麼？或是新應用被產生出來的本質是什麼？沒有人可以確認新應用是不是可以長期的發展下去，但所有的事情都會回到本質，也就是技術。若是你的技術沒有提供絕對的好處，要不就會被別人取代，要不就是你根本沒有解決問題或是提供客戶足夠的價值。
在開發每個新應用之前，我都會思考電子紙的本質與優勢，會帶給利害關係人或是關鍵決定者什麼樣的價值，若是沒有辦法帶給這些人價值，我就會覺得這個案子的成功機率不高，甚至不會承接這個案子。
問：您覺得元太已經轉型成功了嗎？
答：我覺得還早，因為我們2016年也才剛本業獲利而已，2017年上半雖然成績單還可以，但我不敢說公司已經站穩腳步了。但我可以確定的是，公司的潛力的巨大的，只是我們現在可能才剛挖掘出冰山的一角而已，還有好多事情可以做。
雖然如此，我現在比較有信心的是，轉型的方向是明確的，不管是One E Ink、業務聚焦在消費性電子(CE)與物聯網(IoT)，或者是商業開拓模式(確定使用者價值、拉大生態圈)等，都是我有信心以此繼續往前進的方向。
問：元太是全球最大的電子紙顯示器供應商，市佔率超過9成以上，您擔心競爭者出現嗎？
答：當一個市場越被重視的時候，就一定會有競爭者投入，我一定要擔心有沒有競爭者出現，但我覺得擔心也沒有用，因為無法避免競爭者的出現。我更在意的反而是不知道從哪裡冒出來的獨角獸，因為他們完全無法預防。
既然無法避免競爭者出現，我只能更確定我的價值，提供更好的方案，就像在零售業，電子紙有發展的機會，元太就要拉高市佔，提升產品覆蓋率，增加產品力，讓客戶相信繼續用元太的方案是好的；另外就是要擴大、增強生態圈夥伴，讓客戶尋求方案時可以獲得更快、更好的答案。
從另外一個層面來說，元太有好的技術與專利布局，我不用擔心明天就會出來一個強大的競爭者，所以我可以好好專心判斷事情，也因為我們有這樣的定位，所以我才能架構出這樣的商業模式，但這個商業模式不見得適合每一個產業，以LCD產業來說，同質競爭就比我們大很多。
問：請問元太的短、中、長期目標為何？
答：短期目標是持續深耕擴大電子紙生態圈，積極耕耘IoT新成長引擎，在IoT的大趨勢上，元太得要證明我們是一家最適合IoT顯示器的公司；在中期方面，元太會持續開發彩色、大型化的電子紙技術，實現大尺寸電子紙各種應用的可能性；在長期發展上，將以E Ink技術作為核心，發展非顯示器應用的新領域。
原文網址: 元太科技董事長暨執行長柯富仁：兩個關鍵字One E Ink和User Value 讓元太脫胎換骨 http://www.digitimes.com.tw/tech/dt/n/shwnws.asp?cnlid=1&cat1=140&cat2=95&id=0000514186_4XN2HMEN7IWQAT7GT1WFL#ixzz4xdHFEfIR
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