Teddy0912 wrote:
C大，廣達四...(恕刪)
55 ⬇️ 就 ... 可以買了 記住要分批 分狠多批 買了 跌 50 ⬇️ 又如何？
cafm wrote:
55 э...(恕刪)
從「毛三到四」的筆電代工，轉型毛利90%的伺服器巨人 廣達：這一戰我們已佈局20年
進入物聯網時代，企業要想切入某個領域當要角，必須以生態系的全面性策略思考，找出最適舞台，並建立新的知識和能力，才能創造自己的新價值和優勢...
第一名的光環，往往成為企業轉型時的負擔。就在台灣多數的電子業仍陷在轉型升級的焦慮時，從上個世紀末便已是全球筆電代工市占第一的廣達電腦，卻已華麗轉身，躍上了雲端。
廣達旗下銷售資料中心軟硬體解決方案的自有品牌──雲達科技（Quanta Cloud Technology），已經以「QCT」品牌，成了資料中心晶片霸主英特爾的伺服器合作夥伴。在資料中心領域，廣達的對手已不再是緯創、英業達等代工廠，而是聯想、戴爾等國際品牌。
「我們一九九九年是世界第一大的筆記型電腦（代工廠），但那是大學畢業而已，現在我們經過多年努力，拿到雲端的第一名，這是我們的博士學位！」廣達電腦董事長林百里二〇一七年在該公司家庭日上開心的宣示。
一頭營收近兆元的巨象，如何從樣少量多，「毛三到四」的筆電，走到少量多樣，毛利率平均有九0％的伺服器領域？
「我們已經努力了好久好久！」廣達資深副總經理暨雲達總經理楊晴華回憶，大約二十年前，廣達正攀上筆電代工頂峰時，林百里便已不滿於現狀，看好未來網路普及，高毛利的伺服器將成為電腦業重要戰場，因此布局該領域。
但廣達真正在資料中心立足的第一步，是二○○四年，楊晴華接掌該事業單位後，推著廣達走出一條高難度的差異化道路。
當時，資料中心產業內的廠商，只能做好資料中心三要素：「伺服器、存儲、網路交換器」的其中一項。楊晴華為了墊高競爭力，決定水平整合，自主研發這三項產品，提供客戶一站購足服務，「我們這做法，讓我們（在市場上）非常獨特，這就是我們的競爭門檻。」
靠著此舉，廣達領先同業，跳過惠普、戴爾等品牌廠，直接替Google、臉書等巨頭代工，開拓出較高毛利的「白牌伺服器」市場。
過程中除了得在研發下倍數的功夫，更重要的，是得從單點、片段的思考，進化成面面觀的思維。得站在客戶立場，自行規畫完整的架構。「以前我們只習慣做腳或身體，但不知道怎麼組起來變成一頭大象，」一路參與轉型的廣達副總經理謝立峰進一步比喻，我們還得知道大象的草原哪裡有水草、哪裡有危險，要了解整個生態系。」
此外，組織內更得加入代工時期從來沒有的角色。例如由資深工程師轉任，能自行開出產品規格的架構師；掌握客戶與供應鏈技術藍圖的產品經理；就連業務能力都得升級，不再只是跟品牌窗口維繫關係，而得說故事、畫願景，「以前我們其實不知道怎麼賣東西給客人，」謝立峰坦承。
白牌伺服器領域做到最大後，廣達於五年前再一次跨出舒適圈，進軍軟體，以子公司雲達科技推自有品牌QCT，提供軟硬整合的解決方案。
一個做了硬體代工二十四年的公司，要跨足軟體，且發展自有品牌，就像一個人到了中年要開創第二人生一樣困難。「你過去成功的因素，往往是未來失敗的主因，」楊晴華表示，為了不讓廣達的硬體文化壓過軟體，他將軟體人才放在獨立的子公司雲達，並在廣達的「硬體腦」遇上雲達的「軟體腦」磨合上，特別費心。
為此，楊晴華親自跳下來搭橋，每週召開不只一次會議，讓硬體與軟體部門面對面溝通，親自擺平雙方矛盾，持續超過一年，「重點要讓大家理解，彼此的利益是一致的，大家是不是想過得更好？」
基層的磨合之外，更難的是，這群硬體代工出身的經營者與高階主管，如何打破自己的慣性思維？
楊晴華開玩笑的說，這就像是成立一個新興教派，重點是身先士卒，再由上而下不斷洗腦。 謝立峰回憶，二○一一年，林百里便請了管理顧問替主管上課，持續約一個月的工作坊，每週讓大家針對各種雲端議題討論，「我心胸突然開闊，知道我們有機會跳脫代工。」
工作坊結束後，林百里與廣達副董事長梁次震更親自督軍，每個月與楊晴華共同主持會議，充分展現轉型決心。
沒有戲劇化的V型反轉、也沒有起死回生的故事，廣達今日在資料中心領域的成績，是二十年來一趟不斷改變自我定位的旅程。「你不覺得很興奮嗎？有機會能趕上一個新趨勢、新時代。」建立自有品牌的腳步還沒歇下，楊晴華已經望向5G與人工智慧的資料中心大時代，要再度啟程。
cafm wrote:
實 ... 際 ....(恕刪)
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