KTM BIKE INDUSTRIES新車上市發表

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說到KTM這個品牌,不知大家想到的是性能猛暴的滑胎車、陸行功能強悍的多功能車,或是在賽道上有驚人表現的雙缸超跑?其實除了這些之外,在KTM這個品牌底下還有另一個歷史悠久、令人經驚豔的產品,雖然一樣是兩個輪子,不過可是完全靠騎士出力演出,但不論在道路或山林間也一樣具有強悍表現的勁車,那就是KTM的腳踏車。其實KTM在腳踏車的領域不只是深耕已久,累積了五十年歷史的發展經驗,加上在各種國際賽事中的亮眼成績其實早已在許多腳踏車騎士當中立下相當堅實的基礎,日前KTM腳踏車台灣總代理超騰貿易特別舉辦2009年KTM腳踏車新款發表會,會中除了請來國內超馬好手林義傑與大家分享他的KTM腳踏車相處的心得之外,更展出2009年各類全新車款。


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發表會當天一進到會場,映入眼簾的是一整排的大鼓(難道是要以太古達人軍團開場嗎?),當然舞台上大大的KTM橘色背版與logo令人覺得相當親切(尤其是看在我這個摩托車熱愛者的眼中,更是熱血啊)!


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活動正式開場,果然是一票年輕人擔綱的太鼓達人上場演出。隆隆的鼓聲馬上讓現場的震撼力推到高點,讓人不注意都不行。


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這位是發表會當天的主持人,說真的我到現在還想不出她的名字(或她是誰?),雖然不算是一般發表會找來的青春辣妹主持人,不過口條清楚、英文也相當流利唷。


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此次09年的KTM腳踏車新款發表會現場來了不少業界代表,主要的重量級人士自然也都上場發言,其中更包括奧地利駐台的官方相關代表,可見此次總代理對新款發表的重視之外,也不難發現隨著腳踏車產業的火熱發展下,各界對相關活動都展現高度重視。


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聽完一連串的長官致詞之後,重頭戲開始登場,自然是由超馬好手林義傑上場。此次林義傑親自到場也頗為盡職,原本只是安排他走上台與大家分享他與KTM腳踏車相處的心得,結果他直接騎著車上台,除了現場效果十足之外,更充分展示他可不是廠商找來露面就硬說對車有瞭解的代言人,對此小編可是給予加分!


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動態上台之後,林義傑也與大家分享他與KTM腳踏車相處的親身心得,根據他的說法,KTM腳踏車充滿「硬調」的車格,讓他個人在超馬參賽空檔的休養期,得到不少樂趣。


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近年來在摩托車領域大放光芒的KTM,其實是成立於1953年的歐洲自行車組裝老廠,坐落於奧地利的Mattighofen市。KTM向來以高品質為其經營理念,在市場上歷經數十年的歷練,不僅獲得業界的推崇認可,更成為其他大廠學習與取經的對象,於2007年才翻新的總部辦公室,採用現代化的設計,更被譽為「自行車的夢幻工廠」。「Ready to race」的口號源自於 KTM在賽事中的輝煌成就,更讓KTM研發團隊在開發設計競賽車架的每一個環節上,都只有一個信念,那就是讓賽車能在最險峻的賽道上,協助選手獲得最後的勝利。這些經歷各大賽事淬鍊而達到完美的競賽級車架角度設計,也是KTM對於其品質,最佳的證明。


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KTM堅持高標準的一貫精神,不論是車架BB、頭管、碟剎孔、變速器鎖孔…等,在組裝前都會重新洗面,已達到最佳的組裝品質。產品線中的高階車款,更是交由經驗豐富的專業技師於獨立的空間負責組裝,除此之外,為表示對該輛單車負責的態度,更將姓名紀錄於條碼之中,這樣的規格更將KTM對品質的自信與技術的專精表露無遺。


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KTM研發團隊不只是藉由電腦輔助設計來開發建構一輛新的單車,更透過專業的測試車手以及KTM所贊助的職業車隊,透過上千公里的實際騎乘,實際累積其回饋的資訊,再回饋至實際的產品研發設計與改進上面,進而讓單車的開發更加完備。這些來自於KTM實驗室的創新單車科技,不只使得KTM單車在市場上創造潮流,在單車的科技面上更進一步促進整體的進步。


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KTM強調「不比快,只比產品品質」的組車理念,讓它成為現今世界各大想要切入歐洲市場的單車品牌積極爭取配合的對象。位於奧地利的總部以生產高階的Mountain Bike、Road Bike、Trekking等車款為主,同時每年都以5~10%的幅度穩定成長。這一切除了得歸功於KTM除了向來注重品牌和維持形象之外,更看重的是產品的「品質」。KTM第一輛自有品牌的單車問世於1964年,首部車款也同時奠定了KTM的造車理念,創時代的設計、經典的造車工藝已與 KTM 品牌密不可分。KTM工作團隊一致的理念就是「產品的生命延續取決於研發」,有研發才有創新,沒有創新就沒有生命。而與研發創新密不可分的另一個關鍵,就是維持產品的品質。KTM從研發、打樣、反覆測試一直到量產,層層的關卡都秉持「品管嚴謹」的一貫態度。無論是組裝生產線或是高階車款的A-Box組裝室,都是由一男一女的組裝團隊構成,塑造優質的工作氛圍,以提供最佳的組裝品質。


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在介紹了那麼多與KTM母廠有關的資料與歷史之後,此次發表會的另一個重點也就是象徵09年車款正式上市的點燈儀式也接著展開。在工作人員準備好的KTM大燈箱前面,參與此次發表會的幾位主要與重量級人士一起按下點燈的開關,點燈的瞬間兩側還有小型花火點燃,氣氛熱到最高點。


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結束發表會的室內典禮,接下來將目光轉到戶外的展示場地。在戶外展示場,可以看到2009年的新車款一字排開,更特別的是KTM目前當家超跑重車RC8也在中央展示(看起來好像國王帶著一堆精兵出馬唷!),雖然不知其它與會人士的感覺如何?不過,看在我的眼中,自然是RC8讓我熱血沸騰,心跳都快超轉了,喔耶!


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對向來接觸汽、機車發表會較多的我來說,會中有美眉的出現是很正常自然的事,此次參加腳踏車的發表會事前倒還真沒想過清新健康的樂活界火熱商品是否會有清新美眉,果然一到戶外場地就看到主辦單位安排的幾位清新健康美眉,以下就跟大家分享一下。


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KTM最大的特徵,向來是強調百分之百的Orange Power,醒目亮眼的橘色KTM商標,不管是在腳踏車或是機車領域都早已讓橘色成為KTM的另一個代名詞。此次由KTM腳踏車國內總代理超騰貿易股份有限公司舉辦的09年新車上市發表會,再次讓KTM酷炫的橘色火力在國人面前展露其獨一無二的魅力,讓大家更加了解KTM單車所蘊含的運動氣息與競技霸氣,同時也藉此機會讓外界瞭解KTM在強悍的外表之外還蘊藏著細膩豐富的內涵,相信對於國內喜愛KTM腳踏車或是熱愛腳踏車運動的消費者來說,2009年KTM新車款在國內正式登場上市肯定是一個令人興奮的好消息。


【Text/Photo】Rabbitmon
【資料提供】超騰貿易股份有限公司
2009-01-19 16:06 發佈
文章關鍵字 KTM BIKE INDUSTRIES
前叉不是DT-SWISS的XRC嗎?....................
小弟我有再找旅行車,不知道KTM是否有出旅行車款阿?
可以到KTM官網找找

http://www.ktm-bikes.at/2009/at/index.php

建議可以找Trekking系列
奧地利國寶 KTM 自行車的台灣籍總裁Carol 在2008 年10 月,因老客戶
的提醒與競爭對手的竄起,在KTM 獲利創新高的同時,決定順勢進行第二次變
革—全面更新現有的產品設計,而此決策卻遭到奧籍主管的反對,在此情況下,
Carol 該怎麼說服他們?
本個案乃在討論 Carol 在KTM 處於持續獲利時,如何說服不同國籍的部屬
接受變革之決定,探討的問題包括:Carol 的領導特質和變革的決策,並分析Carol
在變革時的根據與阻礙,進而提出經營上的建議。相關理論為品牌經營、領導理
論、危機管理、行銷管理、變革管理。
關鍵字:自行車、領導、危機管理、變革、奧地利、KTM
壹、 個案本文
一、 個案公司與產業概況描述
1934 年奧地利本土品牌KTM 創辦人之一的Hans Trunkenpolz,首先在奧地
利Mattighofen 市設立農耕機製造工廠,1953 年取名為兩位創立者(Ernst Kronreif
與Hans Trunkenpolz)、和生產基地(奧地利的Mattighofen 市),三個單字的字首
為公司名稱—KTM。起初,KTM 的核心項目為摩托車事業部,自行車事業部僅
製造低價位的城市車,非核心事業,但近年來(至2010 年),自行車的產品品質
與設計的改變,使自行車的品牌逐漸受到世人矚目。
KTM 地處歐洲的奧地利小鎮,在歐洲,對於環保的規定相當嚴格,不論是
工廠廢氣、廢水排放或有害物質的使用,遠比美國或日本嚴格。人工費用約為台
灣的6 至7 倍,以奧地利藍領階級勞工來說,其平均年薪約為150 萬台幣,再加
上工會的力量龐大,勞工必須時時處於安全、且有人權的工作環境中,任意遣散
員工、或延遲發薪都可能引發罷工,到了夏季還要給員工5~6 週有給薪的假期。
每年 9 月是歐洲自行車展的期間,各家廠商均在此時獲得新產品訂單,10
月到隔年4 月則為銷售淡季,許多自行車廠在此時生產與組裝自行車,且生產過
程中會給予批發商、零售商應收帳款至少6 個月的緩衝期,意即,零售商可先在
10 月拿車,直到隔年4 月後才付款,而對於零組件廠商的款項卻需如期繳納,
造成許多車廠需在10 月分左右向銀行申請融資,若經營不善的車廠會因財務體
質不佳而使銀行拒絕貸款,使得每年10 月到隔年4 月都是自行車廠商倒閉的高
峰期。
二、 第一次的改革
(一).危機降臨
1960 年代末期,KTM 領導者決定從零開始自行研發冷卻器,雖成功完成
產出,卻因投資過多資金在此產品的研發上,導致資金周轉不靈而於1991 年12
月倒閉。1992 年,現任KTM 陳鳳美(Carol)總裁的奧籍先生,向奧地利政府
以極低的價格買下自行車事業部,並獨立成新事業體,雖然購買後的前2 年有
很好的獲利,但在1995 年年底的財務報表卻顯示,該年度的負債已經大於過去
所累積的盈餘。屋漏偏逢連夜雨,此時,KTM 又到需要跟銀行融資的時刻,財
務報表的虧損連連,各銀行均不同意給予融資,1995 年底KTM 又因資金週轉
不靈而再次瀕臨破產,夫婿在無法承擔之下,只好選擇遠走他鄉。
(二).接下棒子的決定
夫婿的無預警離去,讓Carol 頓失依靠,她心想:「我是不是該回台灣去」?
但又有另一個聲音告訴她:「不行!回台灣也是從事自行車貿易產業,自行車產
業的圈子這麼小,不知道會被傳成怎樣?且,萬一兩個小孩將來被指指點點,那
又該怎麼辦」?想到此,Carol 突然心理一凜:「如果放棄KTM,等於就被貼了
標籤,那可是會壞了我努力建立起的名聲,況且,怎麼可以沒努力過就放棄?奧
地利也是小孩的家鄉,總有回到這裡的時候,到時候別人會用什麼眼光來看待他
們」?就憑著一股不服輸,有信心能帶領KTM渡過危機的想法,而決定接手KTM,
但Carol 自己也不知道該怎麼解決KTM 的問題?腦袋不斷思考:「在KTM 中,
自己是唯一的東方人又是女性、一句德文也不會說、公司都是做奧地利的內銷生
意、極少數的員工會用英語溝通4,該怎麼帶領員工」?
(三).燃眉之急
在 1996 年1 月Carol 正式接手KTM 的經營,上任後立刻召集主管會議,
Carol 說明:「目前情況非常危急,讓我來試試看,大家一起重新開始,不然KTM
就會倒閉了」!主管們經過一番討論後,紛紛選擇讓Carol 來帶領他們,這早在
Carol 的預料當中,這群高階主管在KTM 工作年資很長,若失業很難找到和KTM
相同薪資又穩定的工作。且Carol 對他們來說,並不是一個陌生人,雖然夫婿經
營時並沒有介入任何營運,但憑著在自行車產業多年的貿易經驗,讓主管們認為
與其面對更茫然的新工作,不如讓Carol 來領導,大家一起拼拼看!
在取得主管的信任後,Carol 接下來逐一面對KTM 的難關,首先是錢的問
題,在奧地利若無法發薪或繳稅,會被政府直接宣佈倒閉,於是,她向銀行協商:
「這裡是每天進出貨的紀錄報表,希望以倉庫零件作為抵押品,提高貸款額度,
協助我渡過這難關,我會做出改革讓KTM 重新獲利,以償還所有的貸款」!經
過數次討論後,Carol 終於獲得銀行貸款而解決員工薪水與稅務的問題。
此時,供應商卻因KTM 積欠的貨款過多,傳出不想繼續供貨的聲音,Carol
直接跟供應商溝通:「我的信用和為人處事你們應該是都知道,現在KTM 有難,
希望大家可以延長貨款的期限,繼續供應零件以維持KTM 的營運」。基於Carol
在台灣經營自行車零件貿易公司時,常協助台灣廠商和歐洲組裝廠合作的機會,
讓這些台灣來的供應商紛紛相挺,願意延長貸款期限。解決了燃眉之急後,Carol
知道這些只是維持KTM 短期的經營,若要長期的發展,便要解決KTM 長年的
陳疴。
(四).第一次改革
Carol 認為對一家虧損的公司來說,財務控管是第一要務,於是,每天不管
工作到多晚,都要自己仔細的核對每一張訂單,就算再細微的採購項目,都會仔
細追蹤其進貨價格、廠商、貿易條件、數量、原因等。經過一段時間後,Carol
發現公司某些帳務不清,公司內部似乎有高階主管和供應商收受回扣並中飽私囊,
這侵犯到Carol 最在意的誠信問題,她認為:「若一個員工對公司沒有誠信,不
但代表該名員工對公司的向心力不足,且這行為也會影響其他人,萬一形成不誠
實的組織文化,可是會讓公司走向倒閉一途」。
4 KTM 位於民風純樸的奧地利,屬於德語系的國家,且,該地的教育水平多為初、高中畢業(最
多再多研習一年),過去較少接受英語的訓練。
於是,Carol 找當事者詢問,但該員工仍沒有全盤說出實情,而是以其他理
由搪塞,這讓Carol 更認為無法原諒,當下就決定予以解職。實際上,Carol 是
允許員工犯錯的人,真正被她解雇的員工是少之又少。之後,Carol 開始建立內
部採購的標準簽核流程,每張採購單都須經過相關部門主管和申請者的簽核才執
行,靠著此一管控制度的建立,就逐漸少有類似的事件發生,也塑造KTM 的財
務制度。
接著,Carol 針對KTM 的生產鏈進行改變,每天Carol 都會去生產線觀察,
發現生產流程會在冬季時,因過多員工請假而停擺5,且產品品質又良莠不齊,
使KTM 在冬季往往生產效率與產品品質均不佳,這些原因都使KTM 無法應付
當年度的訂單。
經過與廠長的討論後,Carol 決定把生產線的員工以性別分成兩組,男生組
負責整個生產線中所有粗重的工作,女生組則為整個生產過程中需要細心才可完
成的微調工作,於是所有組裝流程改為從兩組中各調派一男一女一組成團隊來負
責(見附錄1),不論哪一組有人請假,馬上在組內找到遞補者立刻上線,也因
此降低冬天病假比例過高所造成的產能不穩定。
為了保持品質,Carol 還將組裝人員的名字融入其所組裝的自行車條碼上(見
附錄1),以掌控問題的來源、與保障消費者權益,並提升員工的工作動機。其
次,Carol 發現員工濫用KTM 提供的外部教育訓練機會和經費,常藉機休假出
遊、或進修對自己有利的項目。於是,Carol 制定一套教育訓練的申請流程與規
定,使員工開始主動提出新技術的訓練申請,看見此一情況,讓Carol 對提升產
品品質充滿信心。
Carol 認為奧地利的工資約是台灣的6 至7 倍,如果要繼續生存就不能再生
產低價的商品,所以,決定切入中、高價位市場。而要達到此目的,Carol 將KTM
不擅長且效率低的零件生產活動外包,並由亞洲引進魚鱗式焊接法來降低成本、
與增加車架設計的變化幅度。同時,KTM 只專注在研發和設計之活動上,並派
員工來台灣學習先進的碳纖車架的設計與生產技術。
做這麼多改變,沒想到有位對產品非常挑剔的客戶直接向Carol 抱怨說:「你
們產品的烤漆質地太軟,在運送的過程中很容易刮傷,這樣的產品讓我如何賣給
消費者呢」!Carol 為了解決此一問題,花了很多時間蒐集具粉底塗裝技術的廠
商,並與其合作,終於研發出能夠兼具光澤感,又到達和汽車同等級的烤漆品質,
克服不含有毒溶劑的水漆造成烤漆質地的限制。在塗裝烤漆設備完成上線後,
KTM 產品的烤漆品質與外觀果然更上層樓,不僅滿足客戶需求也備受肯定。
5 整個冬天請病假的比例可高達11%。
5
三、 該不該再次變革?
將品質提升到一定的水準後,Carol 深知KTM 還必有良好的品牌形象,為
了營造高品質的形象,Carol 將頂級自行車車種都留在奧地利生產,並希望以「重
質不重量」的理念搶攻頂級自行車市場。
經歷過一連串的改革後,2000 年KTM 開始進軍歐洲各國市場以擴展事業版
圖、提升營業額,並於2001 年成功轉虧為盈,2003 年已經成為奧地利境內名氣
響亮的品牌,爾後,KTM 就和高級自行車畫上等號,甚至被喻為自行車品牌中
的賓士;2007 年還被法國的Velo-Vert 評鑑為登山車類的第一名,並曾得過兩屆
Eurobike Design Award(見附錄2)。2008 年的金融海嘯完全沒有影響KTM 持續
攀升的銷售量,當年度銷售額反而創下KTM成立以來的歷史新高(6900 萬歐元,
見附錄3)。
(一).改變的契機
在 2008 年歐洲的自行車展覽會上,Carol 發現雖然KTM仍受到極大的注目,
但有一家競爭者在產品設計做出變革,設計完全顛覆以往大家對於自行車的刻板
印象,把自行車當作移動的藝術品,Carol 此刻心情非常擔憂,認為這個連自己
都心動的產品,將來很有可能會對KTM 的營運造成衝擊!
會展進行時,客戶都來參觀 KTM 的新產品,並和Carol 閒話家常,其中有
位長期忠誠的客戶跟Carol 示意:「平常很少有機會跟你們接觸,KTM 的產品品
質無話可說。但KTM 畢竟沒有直接跟市場、顧客接觸,不知道市場潮流已經在
改變,特別在設計方面,許多廠商做了大膽的改變,消費者接受度很高。若KTM
在2009 年的產品設計上仍持續現有設計,我將會考慮購買其他廠商的產品」。
此客戶是奧地利當地銷售自行車的老闆,每年銷售量約在 1000 台左右,和
Carol 是多年老友,讓Carol 決定進行調查與驗證。第二天,Carol 詢問客戶參展
的感想,意外得到客戶對創新設計的自行車有高度評價,雖然會質疑品質與穩定
性,但大膽活潑的設計已擄獲眾人的目光,下單購買的比例極高,Carol 更發現
一群KTM 的抽佣銷售員竟整天都逗留在該廠商的攤位,談論著想要購買的想法,
這情況令她更憂心忡忡。
(二).四面楚歌
展覽結束後,Carol 感覺到一股巨大壓力正向她逼近,雖然KTM 一如往常
還是接收到大量的訂單,Carol 心想:「KTM 每年雖然以約10%的速度成長,但
是有更多品牌每年正以30~40%的速度成長,若KTM 不思改變,將可能被迎頭
趕上、甚至超越...,KTM 的品質已經是有目共睹,我相信只要加入活潑的設計,
各產品的銷售量肯定都能再創高峰」。
Carol 在2008 年高階主管經營例行會議中提出:「由於產品品質的優勢,讓
我們忽略市場與消費者需求的變化,根據在展覽會上的調查,市場需求正在轉變,
我們應該要放棄現有設計,做全面的革新,由於時間急迫,所以聘請外觀設計團
隊來幫忙,目前正著手打聽資訊,不曉得大家認為如何」?
此話一出,所有主管都完全不敢相信,Carol 竟然要摒棄KTM 長久以來一
貫的設計文化,而且還要從外部聘請設計團隊。這時候,原本還很冷靜聆聽的主
管們紛紛變臉與發言,首先發難的是總經理,他以高分帶著怒氣道:「變更產品
設計是一項額外且龐大的開銷,沒有人可以預估成功的機率,今年度展覽我們所
接到的訂單還有6.4%的成長,表示現有設計還是很受客戶歡迎,應該繼續銷售,
任何的改變都是不必要且冒險」。
總經理的話還沒落下,Carol 就看到其他的主管紛紛點頭同意,向來個性溫
和的副總經理竟一臉不悅的說到:「KTM 有自己的設計元素,客戶也一直對此稱
讚不已,而改變後可能讓客戶無法辨識出KTM 的產品,這該怎麼辦」?外觀設
計團隊的主管也搖著頭看著Carol,並提出「改變是種違反KTM 傳統的行為,
現在我們產品是市場中的領導品牌,短、中、長期而言,產品品質的優勢都讓我
們立於不敗之地。更何況,KTM 的設計是業界獨樹一格,沒有理由進行改變,
且不問過我們的意見就想從外部聘請設計團隊,是認為我們的能力較差?看不起
我們嗎」?!
連原本預期不會發言的財務主管也說道:「如果要將產品重新設計勢必會增
加龐大的成本,新的流程、零件、設備、技術等都要花錢,且我們好不容易花重
金打造完成的新廠房是否也要跟著更動?你有對成本估算過嗎」?
聽到廠房的問題,這讓原先安靜的廠長放下筆,慢慢的站起並用很嚴厲的眼
神看著Carol 說:「這是不可能的任務,新的產品設計必定有不同的生產流程,
每年夏季工人有六週的暑假,我們不可能要求他們在這段時間接受培訓,這表示
他們一回來馬上要投入生產,妳要怎麼做員工訓練。再加上新機器設備的熟悉時
間,我們的工廠不在亞洲,是沒有辦法使用人海戰術來克服這個障礙,這您考慮
過嗎」?
這一連串的抱怨和抗議,原先都在 Carol 的預想之中,會場突然寂靜下來,
Carol 看到大家都看著自己,她知道,是到了發言的時刻,於是開口:「在展覽會
上,對手新的產品設計造成很大的吸引力,我們過往都沒有管道調查市場的變化。
這次,已經有客戶向我反應設計過於保守,趕不上市場的潮流,我實際調查結果
也證明此點,市場中的確求新求變,我們如果再不變革很容易就會被淘汰。請大
家一定要有危機意識,並請重新思考我的提案好嗎」?
總經理聽完後怒氣並沒有平息,反而兩眼直視著 Carol,同時右手往桌子上
一拍,吼道:「我們根本就沒有參與這提議的制定過程,我不清楚您到底為何想
改變,並沒有任何的機制讓我們反應自己的。我認為這理由太薄弱了,那個
客戶只不過是一個小廠商,他有什麼資格提出建議,我們根本不需要在意他的看
法!這個小客戶根本是在胡言亂語,您不要再被他的話給迷惑」!
(三).第二次的改變?
2008 年10 月,Carol 按照規劃聘任最頂尖的設計團隊,並準備委由負責設
計,進行生產流程修改時,此時公司內部的反抗聲浪也達到高點,設計部門的主
管聽到此消息後,立刻衝進Carol 的辦公室向她抗議:「妳這樣做是要把我們逼
退嗎?讓我們都失業嗎」!?
Carol 聽到這句話後才恍然大悟,原來大家是害怕變革會帶來失業,於是
Carol 緩緩說到:「請你冷靜一下,我從外部聘請新的團隊是希望可帶來創新的思
維,跳脫過去設計的框架、和包袱來設計。我從來沒想過要用外部團隊來取代你
們,我在此保證,每個人只要能安分守己、為公司盡心,我絕對不會裁員,反而
還會提供一些機制來協助各位適應新的設計與流程,並讓你們加入制定決策的過
程」。
聽了 Carol 的回答,設計部門主管的怒火才稍稍平息,但是他仍表示:「這
決定的過程並沒有跟我們做太多的討論,我知道時間很趕,但是不是有完善的調
查與企畫案會比較好,且,我還是要奉勸您,現有的產品設計仍很暢銷,隨意變
更產品設計,對KTM 是絕對沒有好處」!
送走了設計部門的主管後,Carol 靜靜的凝望著窗外,入秋後的歐洲,白晝
漸漸變短,天色很快暗了下來,草木也變的枯黃。Carol 想起自己剛接手時,KTM
百廢待舉,主管跟員工都很快的接受自己的變革決定,也帶來KTM 現有的榮景。
只是,KTM 不能拘泥於現在的成功,才能在未來有更好的競爭力,但,該怎麼
說服主管們接受變革的決定,Carol心裡不知道怎麼說服部屬以降低變革的阻礙,
成功在順境時進行扭轉...。

Carol從客戶端建言競爭者創新設計獲得市場好評而欲做創新設計變革,但遭遇公司各單位主管重重阻礙,故想知道2009年KTM當時是否有依Carol想法做改革,如果有做創新設計改革,對KTM經營影響程度如何?謝謝。
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