作者：文劍 來源：家電圈
東芝，當年是不少中國家庭選購冰箱、空調的首選品牌；至今，很多人對80年代日立空調涼霸廣告，應該還會記憶深刻；很多80後，最想擁有的第一台隨身聽、第一部CD機應該是索尼的；當年，如果有心的人應該知道松下黑色的錄像機曾經是不少錄像廳的首選；
如今，籠罩在東芝公司的新聞讓人感覺是四面楚歌。來自媒體的公開報導，名震江湖的東芝當前很可能已經資不抵債；日立雖然還已經在另外一個行業找到新的出路，但是其面向終端用戶的消費業務已經裸退；索尼、松下雖然一直還在積極尋求轉型之路，但索尼已經只戰高端不求規模只看利潤，松下則從B2C轉向B2B；全球液晶大王夏普，在被代工大王富士康收購後苦苦尋找脫團之路，成為沒落貴族；
這些曾經被中國企業視為“師傅”的日本同行們，為什麼會落到這般田地呢？從品牌、技術、產品等角度來看，日本的精益製造一是在全球學習的標杆和榜樣，日本品牌的號召力至今令中國同行羨慕和尊重；產品、品牌和技術都不錯的日本企業，在家電、電子等行業為什麼在最近短短的10多年時間裡，面對來自韓國和中國企業的競爭卻潰不成軍？
首先，一個非常顯著的原因過度崇拜技術：企業擁有一流的技術並不等於就能在激烈的市場競爭中獲勝領跑。對於任何企業來說，無論是大巨頭，還是創業小公司，經營管理都是一套特別複雜的綜合性戰略，考驗的不只是技術創新和突破能力，還有企業的市場經營和商業競爭能力，更有應對變化的外部市場環境和競爭對手挑戰的綜合能力。
當然，如果只是企業經營管理的問題，只是注重技術忽視經營，並不能揭示當前日本企業的問題所在。畢竟，互聯網時代的競爭，現代化的企業經營管理，速度往往是最重要的。面對激烈的市場競爭，以及用戶需求的千變萬化，以技術定市場顯然是條死路，唯一可能的成功則是以市場來定技術。因為，消費者從來買的不是技術，而是產品體驗和品牌感覺。或許，這也正是中韓企業在最近10多年時間裡，快速崛起的一股重要力量。
毫無疑問，當前大量中國家電企業，一方面通過自主創新，另一方面通過資本併購，不斷提升核心技術能力。甚至一些企業將核心技術當作企業的宣傳廣告語。不過，在彌補技術短板過程中，家電企業一定要注意避免出現“避重就輕”的局面，將技術創新納入企業經營管理的大戰略中進行整體規劃和突破。
其次，日本企業當前的共性問題是走不下神壇。很多日本大企業經歷過成功，並且走上過神壇，如今要從神壇上走下來，顯然並不容易接受，特別是思想觀念的扭轉。其實無論是一個人，還是一個企業，成功過一次，再想取得在同一領域和行業取得第二次難度，可以說難於登天。比如說，很多成功的日本企業，已經在管理模式、經營理念、經營體係等方面形成自己獨特而差異化的能力，很難接受新事物、新理念。就算能夠接受，也容易出現“進一步、退兩步”局面。
近年來，一些日本企業一遇到經營不善的問題，很容易就將責任指向外部宏觀經濟環境不好，比如說日元升值、匯率波動等等。其實，對於任何一家企業來說，外因是共同因素，改善經營的關鍵還是要在內部找問題、找責任。比如說運行30年甚至50年的老企業，如何適應當前時代變革和市場競爭的節奏？這不能只將責任推給外部變化太快，而是應該尋找自己為什麼不能改變？正如海爾集團董事局主席張瑞敏所說的，沒有成功的企業，只有時代的企業。
這也再次提醒所有家電廠商，雖然發展只有短短二三十年，但是千萬不要躺在過去的功勞薄上混日子。成功永遠只是屬於過去，中國家電企業要傳承過去的成功經驗，也要敢於打破過去的經驗主義，真正保持與外部宏觀經濟和市場環境同步變化的內部經營管理體系，實現內外同變。
再者，日本企業獨有的企業文化和傳承體系。目前日本大企業有兩種管理文化和組織形式：一種是創史家族一直保持對公司決策話語權，這並不代表是家族企業，但創始人家族在人事方面有決定權。這種體制特點是戰略決策和企業轉型速度快，容易犯錯誤，而且很致命；另一種是內部培養高管定期聘任，公司高層都是內部培養和提拔，每一任社長只有3-4年任期，責任和任務是在任期內少犯錯誤，導致領導層通常沒有創新能力，不求有功但求無過。
當前無論是家族在控制的，還是職業經理人操盤，當前日本企業在內部已經形成一股較為嚴重的“官僚文化”。比起對手更關注的是一線市場競爭，很多日本企業更擅長於同事之間搞好關係，用於內部文化和關係的維護。
雖然當前中國家電企業發展時間過於短暫，但是需要警惕的是，很多企業內部的小團隊、小利益集團的文化已經出現，而且比較嚴重。在這種情況下，將會影響家電廠商的轉型進程和步伐。
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